誤區(qū)一：流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊
 

傳統(tǒng)的人力資源管理體系構(gòu)筑開始于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)確定之后設(shè)計各崗位職責(zé)，接下來定崗定編；之后的績效模塊、薪酬模塊、招聘模塊、培訓(xùn)模塊等模塊均以職能為基礎(chǔ)。基于職能的體系設(shè)計最大的缺陷在于沒有建立在客觀特征的基礎(chǔ)上，比如企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，往往是根據(jù)某一職能來提出部門設(shè)置，并未考慮到實際工作中的業(yè)務(wù)流程，所以基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置往往會導(dǎo)致部門職責(zé)不清晰，模糊地帶增多，經(jīng)常出現(xiàn)各部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。
 

產(chǎn)生這一結(jié)果的原因就在于，絕大多數(shù)人力資源管理咨詢項目認(rèn)為“流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊”，很少考慮業(yè)務(wù)流程在人力資源管理中的作用。即使在某些項目中，客戶對業(yè)務(wù)流程管理與人力資源管理都有需求，這兩個模塊也是被分割開來獨立運作。從邏輯上分析，業(yè)務(wù)流程管理的結(jié)果可以為人力資源管理服務(wù)。流程梳理順了，定崗定編工作就會變得相對簡單；崗位分析中的崗位工作職責(zé)與任職資格就會變得比較明確；績效考核的指標(biāo)體系中就可以加上與流程相關(guān)的KPI，以檢驗業(yè)務(wù)流程的運作效果，以檢查部門之間的協(xié)調(diào)能力，還可以考核企業(yè)的整體實力。針對某些企業(yè)（如保險理陪等服務(wù)業(yè)），業(yè)務(wù)流程甚至可以取代大多數(shù)職能部門，這樣組織設(shè)計工作就變得大不一樣了。一個企業(yè)可能由幾條關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再加上幾個部門組成。在績效考核體系中，公司級績效指標(biāo)、部門績效指標(biāo)、流程績效指標(biāo)、崗位績效指標(biāo)組合在一起形成了完整的績效考核指標(biāo)體系。
 

另外，流程管理也離不開人力資源管理。流程管理項目成功與否的一個重要前提就是人力資源的綜合能力，缺乏綜合素質(zhì)能力強(qiáng)的員工，流程小組就沒有辦法開展工作，還得重新回到專業(yè)分工的老模式中去。所以，在實施流程管理項目時，項目組一定要謹(jǐn)慎考慮客戶的人力資源現(xiàn)狀。在人力資源綜合能力達(dá)不到流程管理的要求時，這個項目注定要失敗。
 

因此，在一個項目中，要是能夠?qū)烧呔C合起來考慮，項目成功的概率就會提高很多。
 

誤區(qū)二：業(yè)務(wù)流程與部門水火不相容
 

部門設(shè)置源自于分工理論，業(yè)務(wù)流程重組理論的初衷就是要打破部門界限，表面上看起來兩者水火不相容。但對一般組織而言，部門與業(yè)務(wù)流程都是客觀存在的構(gòu)成成分。盡管部門更加強(qiáng)調(diào)職能專業(yè)化分工，業(yè)務(wù)流程更加強(qiáng)調(diào)協(xié)作與綜合能力，但在一個組織內(nèi)部，部門之間的協(xié)作、部門內(nèi)部員工之間的協(xié)作都是不可避免的。在人力資源管理咨詢項目中，尤其在工作分析階段，項目組既要以部門、崗位為單位進(jìn)行部門職能、崗位職責(zé)的分析，還要從業(yè)務(wù)流程的角度對一些職責(zé)進(jìn)行較為系統(tǒng)的分析。畢竟，過于細(xì)化的職責(zé)分工往往會造成“只見樹木，不見森林”的負(fù)面效應(yīng)。即使部門職能與崗位職責(zé)劃分很清楚，并不一定能夠取得很好的整體效果。
 

誤區(qū)三：職責(zé)不清、協(xié)調(diào)困難是無解的難題
 

在人力資源管理咨詢項目中，所有的咨詢顧問幾乎都可以閉上眼睛給客戶的人力資源管理工作下這樣一個結(jié)論：崗位職責(zé)不清、部門協(xié)調(diào)困難。這確實是一個客觀存在的問題。管理基礎(chǔ)扎實的客戶為什么與管理基礎(chǔ)相對較差的客戶都存在這個問題？問題的癥結(jié)出在哪里呢？在我們的咨詢顧問殫精竭慮地重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門職能、重新確立崗位職責(zé)時，我們是否冷靜地思考一個問題。我們的方案真的能夠解決這個問題嗎？