竊以為，戰(zhàn)略規(guī)劃的本質是“站在未來抉擇現(xiàn)在，并把制勝的邏輯講清楚”，這一領域的代表作首推毛澤東的《論持久戰(zhàn)》。

　　因為要“站在未來抉擇現(xiàn)在”，所以首先要知道未來到底在什么地方？當然，這個“未來”的期限，我認為一般不應超過10～15年，再遠，因為變數(shù)太多、不確定性太大，就有點算卦的意味了。以電子商務為例，其產業(yè)萌芽發(fā)端于上世紀90年代初，1995年左右形成較為清晰的概念和框架，90年代底達到第一個發(fā)展高潮，2003年左右開始進入穩(wěn)步發(fā)展階段，前后經過十幾年的時間，方成長為一個龐大興旺的商業(yè)生態(tài)圈。

　　要知道未來在什么地方，要求戰(zhàn)略規(guī)劃者必須對社會、經濟、科技、政治乃至法律、環(huán)境、教育、人口等方面的結構和組織形態(tài)的一般發(fā)展變化規(guī)律有相當深入的研究和一定高度的前瞻性預判，見微知著，設定方向和目標。例如全球化使發(fā)達國家急劇減少了對低技術勞動力的需求，進而帶來的產業(yè)轉移；信息化使交易成本縮減，進而推動交易方式變化；城鎮(zhèn)化帶來的房地產、建材乃至園林產業(yè)的蓬勃；老齡化帶來的醫(yī)療、護理、理財、中老年生活用品等需求；極端的例子如離婚率高企帶來的法律援助、心理咨詢、旅游購物、特色禮品等“離婚經濟”。規(guī)劃者自己看到的地平線越寬廣，對市場和機會的把握就會越深厚，也就是民間粗話所謂的“站的高，尿得遠”。這里常用的分析工具有PEST、PESTLE乃至STEEPLED等。

　　其次，規(guī)劃者要對生態(tài)圈和產業(yè)鏈有相當深入的研究和前瞻。所謂生態(tài)圈，就是淘金者與酒吧、匹薩店、賣水者、賣牛仔褲者的關系。產業(yè)鏈，就是淘金者與地主、冶煉廠、金店的關系。例如天然氣和煤炭的能源替代關系、頁巖氣勘探開發(fā)對專用泵閥和車輛的拉動需求、礦業(yè)發(fā)展與電力需求的關系、電池充電和更換計費模式與電動汽車市場的發(fā)展關系等等。然后，借助五力模型等分析工具，充分考慮變動環(huán)境下的對抗性競爭因素，比如身處太陽能和風電行業(yè)，在各競爭對手競相擴大投資追求規(guī)模之時，即需充分考慮這些競爭行為對后市和競爭格局的影響，設計調整產業(yè)布局，以控制風險，發(fā)揮產業(yè)集群的互補協(xié)同效應。進而，從客戶價值主張、盈利模式、關鍵流程、關鍵資源能力等四個方面，設計商業(yè)模式。

　　再次，才是測算實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的資源和能力，與企業(yè)自身現(xiàn)有條件進行對比分析，借用SWOT等工具，認清理想與現(xiàn)實之間的差距，對于大、中、小型企業(yè)，可分別遵循設計構建、選擇取舍、投機倒把的不同方針，擬制人力資源、組織結構、財務、研發(fā)、品牌、營銷等子戰(zhàn)略。

　　最終，通過經營計劃管理——全面預算管理——績效管理——薪酬福利管理的鏈條，將戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解落實，保證戰(zhàn)略落地。因為，歷史無數(shù)次證明，杰出的規(guī)劃如果被糟糕的執(zhí)行，其結果甚至不如平庸的規(guī)劃被良好的執(zhí)行，所以，務必要將戰(zhàn)略執(zhí)行管理提高到與戰(zhàn)略規(guī)劃同等重要的地位，避免重蹈很多企業(yè)“重規(guī)劃、輕落實、無評價”的覆轍。