大家都在感慨：HR中做的最沒成就感的就是績效管理，辛辛苦苦做一年，擬指標、推考評、做分析、強制分布、末位淘汰……HR覺得自己費了好大功夫，員工卻覺得：并沒體會到績效考核有什么好處??！倒是常常在獎金分配或晉升時，被績效卡一道。

那至少領(lǐng)導(dǎo)們領(lǐng)點情吧？

做績效管理的HR們，真是好大的委屈。

為什么曾經(jīng)的“管理神器”如今落得領(lǐng)導(dǎo)不認可，員工不接受，我們的績效考核，怎么了？

績效考評的基石是什么？

提到績效考核，就不得不提通用電氣前CEO杰克·韋爾奇，這個創(chuàng)造了獨特的組織活力曲線和強制淘汰制度，被全世界企業(yè)家及咨詢界追捧的最偉大CEO，曾有過一句經(jīng)典言論：“績效比資歷和忠誠度更重要”。許多企業(yè)HR甚至老板，將此句奉為至寶，妄圖用一套KPI（關(guān)鍵績效指標）管得員工撒丫子朝目標狂奔，還能隨時干掉后進分子。但值得關(guān)注的是，韋爾奇的活力曲線和末位淘汰制度得以在GE順利推行實施，并促進GE商業(yè)神話的形成，基石是GE花近十年時間打造的”坦誠和公開的績效文化“，如果我們在績效考核的推行中，完全忽視了這個核心，那么無論花再多力氣都是枉然，甚至和目標南轅北轍。

豐田的績效考評如何做到坦誠和公開

一個坦誠和公開的績效文化，怎么理解？可以看看我們的近鄰，日本的豐田公司是如何做的。

豐田公司的績效考評稱為面談培養(yǎng)。通過面談：

1、確定考核目標、評價目標達成度；

2、了解下屬“需要哪些支持、在達成目標過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方”；

3、提出今后工作的期待；

4、這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程，實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進下屬不斷成長。

面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。

體現(xiàn)“成果主義”的考核方法就是方針管理，方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程，關(guān)注目標的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。

如何在目標分解過程中貫徹坦誠與公開的核心思想呢？

每年年末，豐田公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設(shè)定活動。在公司目標確定后即下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標及工作計劃。

公司、部門年度目標和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標。

在每月月末，目標達成度點檢的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。這即是公開。

到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。這即是坦誠。

以上也是所謂豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報·商量”。

“能力主義”考評則主要針對職務(wù)、資格較低的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。

“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。

這才是豐田公司績效考評的價值所在。

小結(jié)

反觀目前多數(shù)公司績效考核施行過程中存在的問題：指標擬定時不與員工充分溝通、部門領(lǐng)導(dǎo)按主觀意愿評價等級，不愿意按原則、按正態(tài)分布比例執(zhí)行、績效考核結(jié)果不公開反饋員工（很多員工甚至一年結(jié)束了，還不知道自己績效幾何）

績效考核乃至整個績效管理體系，與公司每個人利益相關(guān)，如何通過績效管理，讓每個人都理解考核的價值，上下都能對目標達成共識，績效管理工作，才能不算失敗。

希望每年度的績效管理工作，都能推動業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)與部門員工在坦誠、公開的氛圍中實現(xiàn)考評的價值。