成功做事的關(guān)鍵是目標(biāo)集中，企業(yè)管理亦如此。高明的管理會(huì)分清輕重緩急，設(shè)定優(yōu)先順序，把時(shí)間用在最有"生產(chǎn)力"的地方。

　　職場中很多管理者總是根據(jù)事情的緊迫感，而不是事情的優(yōu)先程度來安排先后順序，這樣的做法是非常被動(dòng)的。高明的管理應(yīng)該分清輕重緩急，設(shè)定優(yōu)先順序，這樣才能更好的統(tǒng)籌時(shí)間，把時(shí)間用在最有"生產(chǎn)力"的地方。

　　德魯克說：“有效的管理者會(huì)極為審慎地設(shè)定自己的工作優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)。”

　　這句話很明白地告訴人們：企業(yè)管理要分清事務(wù)主次，做到重點(diǎn)出擊。許多人誤以為在大企業(yè)中事務(wù)多，管理者應(yīng)該分清主次，卻不知這點(diǎn)對(duì)于中小企業(yè)而言，同樣甚至更為重要。

　　01 考察領(lǐng)導(dǎo)是否清楚如下四件事

　　效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾經(jīng)有過一次這樣的會(huì)面。

　　艾維·利說自己可以給舒瓦普一個(gè)禮物——能在很短的時(shí)間內(nèi)讓公司的效益有所好轉(zhuǎn)。舒瓦普說他清楚自己應(yīng)該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知識(shí)，而是更多的行動(dòng)。他說：“如果你能告訴我們?cè)鯓痈玫貓?zhí)行計(jì)劃，我聽你的，在合理范圍內(nèi)價(jià)錢由你定。”

　　艾維·利遞給一張白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”

　　看到舒瓦普寫完了又說：“現(xiàn)在請(qǐng)刪除可做可不做或根本不用做的事情。”

　　等到舒瓦普停下時(shí)接著說，“現(xiàn)在按照每件事情重要性用數(shù)字標(biāo)明次序。”

　　做完這幾項(xiàng)事情之后，艾維·利說：“現(xiàn)在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，努力去做你所標(biāo)出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……

　　哪怕你一天只做完一件事情，那不要緊，因?yàn)槟憧偸窃谧鲋钪匾氖虑椤?jiān)持每一天都這樣做，等你相信這種方法的價(jià)值后，讓你公司的人都這樣做。這個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)阍敢庾龆嗑镁妥龆嗑?，然后給我寄支票來，你認(rèn)為值多少就給我多少。”

　　整個(gè)會(huì)歷時(shí)不到一個(gè)鐘頭。一個(gè)多月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票，并附言說：“從錢的觀點(diǎn)看，這是我一生中最有價(jià)值的一課”。五年之后，這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠。

　　很多時(shí)候，你并沒有足夠的時(shí)間、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來，才會(huì)達(dá)到最佳效果。

　　02 “東方不亮西方亮”是企業(yè)虛構(gòu)的安全感

　　數(shù)中小企業(yè)經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤，即在做市場時(shí)遍地撒網(wǎng)、廣種薄收(這里的廣種薄收并不是薄利多銷)。犯這種錯(cuò)誤的原因是源于中小企業(yè)期望值過高，以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而，這種虛構(gòu)出來的安全感卻并不可能真正實(shí)現(xiàn)。

　　真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在部分市場獲得較高的市場地位，并博得顧客的接受，才能贏得對(duì)手的尊重，才有真正的安全感可言。

　　德魯克認(rèn)為：“一個(gè)人的有效性與其智力、想象力和知識(shí)之間幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。管理者只有通過有條理、系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。”

　　俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”許多管理者總認(rèn)為自己能力有限，實(shí)際是沒有做到有條理、系統(tǒng)地安排工作。

　　按照在市場的地位來分，企業(yè)可以分為三類：行業(yè)龍頭企業(yè)、區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)(有根據(jù)地市場)和有銷量但沒市場地位的企業(yè)。片面追求銷量只是一時(shí)的，真正有穩(wěn)定市場地位的企業(yè)是龍頭企業(yè)和區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)。

　　中小企業(yè)的生存之道就是：在一定范圍之內(nèi)，根據(jù)自己的實(shí)際情況開辟小區(qū)域市場，然后在有余力時(shí)繼續(xù)開發(fā)或擴(kuò)大小區(qū)域市場，最后把小區(qū)域市場連成一片。中小企業(yè)如果不能做成區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)，就永遠(yuǎn)做不大。

　　以一家小型飲料企業(yè)為例。最終該企業(yè)產(chǎn)品面向全國市場，以省為單位劃分市場，10多個(gè)業(yè)務(wù)員去開發(fā)和維護(hù)，這樣的做法，公司產(chǎn)品雖然有一定銷量，但很不穩(wěn)定，年銷售額僅達(dá)500多萬元。其中，一名業(yè)務(wù)員手頭有多達(dá)70多個(gè)市(縣)級(jí)經(jīng)銷商，一年到頭連每個(gè)經(jīng)銷商平均拜訪一次的時(shí)間都沒有。由此可見，這樣的營銷布局，企業(yè)根本不會(huì)有太大發(fā)展。

　　后來，管理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模根本不足以經(jīng)營省級(jí)市場，目前最重要的不是急于求大，而是應(yīng)先鞏固市場，于是確定了三步走的戰(zhàn)略方針：

　　(1)以縣為基本營銷單元，一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)地做市場，建立市場根據(jù)地，目標(biāo)是做成縣級(jí)市場的“龍頭老大”。

　　(2)當(dāng)在幾個(gè)縣同時(shí)成為龍頭后，再發(fā)揮根據(jù)地之間的協(xié)同效應(yīng)，將縣級(jí)根據(jù)地連成片，成為區(qū)域強(qiáng)勢品牌。

　　(3)按照第一、第二步的方針發(fā)展成幾個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢品牌，然后再連成一片。最終，該企業(yè)發(fā)展壯大成為行業(yè)龍頭。

　　上述這家企業(yè)的策略可以稱之為市場聚焦策略，或者叫做珠穆朗瑪策略。中小企業(yè)可能在全國市場籍籍無名，但只要成為區(qū)域龍頭，就可以在區(qū)域市場內(nèi)博得名氣?，F(xiàn)代市場是強(qiáng)者通吃的市場，市場地位是生存的基礎(chǔ)，有銷量沒市場地位不可能長期立足。

　　在企業(yè)管理中，應(yīng)該說市場定位是不容易的。剛剛進(jìn)入市場的企業(yè)就像剛進(jìn)入社會(huì)的年輕人一樣，往往以為自己樣樣精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最終卻什么也做不好。

　　其實(shí)，做好一件事情的關(guān)鍵是目標(biāo)集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來越糟。許多企業(yè)一上馬，把目標(biāo)定得過高，想做大品牌，想成為業(yè)界的龍頭，結(jié)果是眉毛胡子一把抓，沒輕沒重。這樣做，一方面會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)過大，又沒有細(xì)致的規(guī)劃，什么也做不精;另一方面也容易因?yàn)榫^于分散，難以在用戶心目中形成鮮明的定位。并且重要的是市場戰(zhàn)線拉得太長，則會(huì)使企業(yè)在市場形象塑造過程中花費(fèi)代價(jià)更大。

　　03 “緊迫的事”與“重要的事”

　　德魯克總結(jié)的人生四個(gè)現(xiàn)象：如果你總是做“重要且緊迫的事”，就常常有很多的剩余時(shí)間。做完“正事”之后，你還會(huì)有相當(dāng)多的時(shí)間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。

　　在低績效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯(cuò)誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。

　　正如德魯克說的話，最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。當(dāng)你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

　　要為企業(yè)找到一個(gè)專而精的市場定位并不難，關(guān)鍵考慮兩點(diǎn)：首先要對(duì)目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，找到潛力最大的方向;其次要對(duì)自己所能掌握的資源心中有數(shù)，揚(yáng)長避短，把最重要的事放在首位。然后在這二者間找到最佳的結(jié)合點(diǎn)，從結(jié)合點(diǎn)著手，企業(yè)一定會(huì)走向成功。