百度迎來最近一年內(nèi)的第三次架構(gòu)大調(diào)整，成立搜索公司、升級創(chuàng)新業(yè)務(wù)，被外界解讀為“對標(biāo)Google成立AlphaBet行為的調(diào)整”。關(guān)于架構(gòu)調(diào)整本身，我已有過解讀，核心主旨是，百度此舉將PC和移動結(jié)合起來，信息和服務(wù)合二為一，并注重面向未來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)布局。

 

在關(guān)注百度架構(gòu)調(diào)整之外，不妨從BAT近年來的架構(gòu)調(diào)整思路，來看各家發(fā)展的風(fēng)格迥異。

 

百度：調(diào)整以“合”為主，架構(gòu)最精簡

 

百度在2015年之前，架構(gòu)調(diào)整不算頻繁：2011年、2013年分別有兩次大的架構(gòu)調(diào)整。

 

2011年，百度架構(gòu)迎來大調(diào)整，形成了銷售、運營、用戶產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)產(chǎn)品技術(shù)四大業(yè)務(wù)體系，這時候百度還沒有事業(yè)群的概念，而是按照職能進(jìn)行劃分，這是一個普通公司常見的架構(gòu)。

 

2013年，大力進(jìn)行移動轉(zhuǎn)型的百度進(jìn)行了一次大調(diào)整，一大變化就是引入了事業(yè)群：建立前向收費群組和搜索業(yè)務(wù)群組，搜索業(yè)務(wù)群組差不多把銷售、運營、搜索相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)都整合到一起。在這中間還逐步形成了移動云事業(yè)群、LBS事業(yè)群和國際化事業(yè)群。按照業(yè)務(wù)特性劃分事業(yè)群，每個事業(yè)群又有自己的職能部門，這一階段其架構(gòu)與騰訊的今天非常相似。

 

2013年，百度發(fā)生了近年來規(guī)模較大的兩次收購：19億美金收購91無線，3億-5億美元之間的價格收購糯米，前者為了移動轉(zhuǎn)型，后者為了服務(wù)化轉(zhuǎn)型，這兩條腿是一起走的。在2013-2014年，百度將91無線與移動云業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合；而百度糯米則獨立發(fā)展，期間還衍伸出了百度外賣業(yè)務(wù)，投資了Uber等O2O公司，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)開始發(fā)力，總之百度業(yè)務(wù)變得“龐雜”起來，涉及到PC、移動、O2O、金融諸多領(lǐng)域。

 

時間到了2015年初，百度進(jìn)行了一次大調(diào)整：即N合三。將多個事業(yè)群組、收購而來的公司、新興業(yè)務(wù)按照屬性劃分到三大事業(yè)群：LBS和移動云為主的移動服務(wù)事業(yè)群，移動搜索、大搜索、移動網(wǎng)盟業(yè)務(wù)為主的搜索業(yè)務(wù)群組，還有就是新興業(yè)務(wù)群組。通過“合”百度架構(gòu)更加精簡，好處是不同事業(yè)群可更有效地整合其內(nèi)部資源，決策權(quán)更多。2015年底，百度又“裂變”出一個新事業(yè)群即互聯(lián)網(wǎng)金融事業(yè)群，形成四大事業(yè)群的基礎(chǔ)架構(gòu)。

 

這一次架構(gòu)調(diào)整，從N合三、到三分四，又變回了三大事業(yè)群的架構(gòu)：搜索公司、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群和金融服務(wù)事業(yè)群，最大變化其實就是將移動服務(wù)事業(yè)群放到了搜索公司里面，成熟業(yè)務(wù)都?xì)w到搜索公司，新興和金融業(yè)務(wù)獨立于外，李彥宏將更多精力放在開疆拓土上，“守成”則由向海龍負(fù)責(zé)。

 

如果說過去“移動化”和“服務(wù)化”是百度的重中之重，那么現(xiàn)在，“創(chuàng)新業(yè)務(wù)”將是百度新的發(fā)力點，移動化已經(jīng)完成，而服務(wù)化則走上了正軌，但移動化和服務(wù)化均是基于搜索業(yè)務(wù)本身的，百度眼下最大的事情或許是“去搜索化”，即尋找搜索引擎之外的新大陸，例如金融，例如人工智能，例如無人車，這與AlphaBet的思路十分接近。

 

現(xiàn)在，百度在BAT中擁有最為簡潔的架構(gòu)，李彥宏看到的只有三大組織，這三大組織的負(fù)責(zé)人將得到更多授權(quán)，三大組織內(nèi)部資源調(diào)度效率更高，因此這一架構(gòu)優(yōu)勢明顯。不過，相對于“扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)”而言，百度現(xiàn)在的“樹狀”結(jié)構(gòu)意味著李彥宏對一線業(yè)務(wù)的參與將更少，這是其為了將更多精力放在新興業(yè)務(wù)上的考慮，充當(dāng)類似于斯密特之于Google的角色。

 

騰訊：架構(gòu)調(diào)整較為罕見，業(yè)務(wù)最聚焦

 

騰訊并不是不重視架構(gòu)調(diào)整，馬化騰認(rèn)為，通過架構(gòu)創(chuàng)新可以保持企業(yè)有新鮮血液。在2015年底，馬化騰在世界互聯(lián)網(wǎng)大會還明確表示：騰訊每隔7年會有一個比較大的調(diào)整。

 

上一次調(diào)整是在2012年，騰訊成立了企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)，六大事業(yè)群+一個子公司，是騰訊2012年之后的基本架構(gòu)。而在此之前，騰訊采取的是2005年建立起來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制度。

相對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)制，事業(yè)群制度更像是“獨立子公司”，每個事業(yè)群都是一個互聯(lián)網(wǎng)小公司，具有更強(qiáng)的決策權(quán)和資源調(diào)動能力，跨部門協(xié)調(diào)更少，進(jìn)而更加靈活、敏銳和創(chuàng)新。事業(yè)群下面有一個“基礎(chǔ)平臺”起到支撐作用，也是資源池，因為事業(yè)群與基礎(chǔ)平臺之間并不會存在平等的競爭關(guān)系，所以跨部門協(xié)調(diào)問題更少。

 

基于2012年的架構(gòu)，騰訊在2014年成立了微信事業(yè)群。一些非核心業(yè)務(wù)則被騰訊“裁剪”出去了，比如2013年將搜索業(yè)務(wù)給了搜狗，2014年將電商子公司給了京東，騰訊微博則被直接放棄了。不過這些都是小修小補(bǔ)，騰訊整體架構(gòu)十分穩(wěn)定。按照馬化騰所說的時間節(jié)點來看，騰訊下一次架構(gòu)大調(diào)整應(yīng)該會到2019年。

 

為什么騰訊架構(gòu)調(diào)整最少呢？核心原因在于，騰訊業(yè)務(wù)屬性最穩(wěn)定，并且采取了戰(zhàn)略聚焦。

 

基于騰訊社交網(wǎng)絡(luò)這一基石延展的新業(yè)務(wù)，大體上在十年前就已經(jīng)定型了：社交為基礎(chǔ)，延展到媒體，基于社交和媒體開展泛娛樂業(yè)務(wù)，是其核心。所以十年來，騰訊基礎(chǔ)業(yè)務(wù)沒有變化。反觀阿里，十年前的核心業(yè)務(wù)B2B在今天內(nèi)部只是一個小不點，而阿里云等業(yè)務(wù)十年前根本沒想到會有今天，馬云在十年前斷然沒有想過今天會大力開拓大數(shù)據(jù)、娛樂、健康這些業(yè)務(wù)，總之，阿里十年大變樣。百度同樣有巨大的變化，十年前是中間頁、是搜索引擎，現(xiàn)在有地圖、有服務(wù)業(yè)務(wù)、重點做百度糯米、互聯(lián)網(wǎng)金融…百度和阿里都“變”了，騰訊沒有變。

 

還有一點是騰訊采取了“戰(zhàn)略聚焦”，即將與社交、媒體和泛娛樂關(guān)系不是很密切的業(yè)務(wù)，打包送出去，電商、搜索、生活服務(wù)都送出去了，去年還有消息說騰訊連視頻都要去找搜狐合并。因為聚焦，業(yè)務(wù)變化較少，騰訊的架構(gòu)可以hold住，不需要調(diào)來調(diào)去。馬化騰采取的職業(yè)經(jīng)理人制度，則讓其各個事業(yè)群發(fā)展更具內(nèi)驅(qū)力，許多業(yè)務(wù)馬化騰根本不需要親力親為，比如微信放在廣州，交給張小龍打理就足夠了。

 

阿里：架構(gòu)調(diào)整“分”為主，架構(gòu)最龐雜

 

毫無疑問，馬云是最熱衷于架構(gòu)調(diào)整的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，幾乎每隔一段時間，就會傳出阿里巴巴架構(gòu)調(diào)整的消息。近年來的架構(gòu)調(diào)整一覽：

 

2011年，一淘、天貓，三者從淘寶網(wǎng)拆分，團(tuán)購平臺聚劃算獨立運營，ICBU（國際業(yè)務(wù)事業(yè)部）和CBU（中國業(yè)務(wù)事業(yè)部）從阿里巴巴B2B公司拆分出來；

 

2012年，設(shè)立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、阿里云為七大事業(yè)群；

 

2013年1月10日，阿里巴巴迎來史上最劇烈的一次架構(gòu)調(diào)整：拆分出25個事業(yè)部，馬云表明此舉是為了將公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會。這些事業(yè)部一共由9名事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。

 

2013年9月，阿里巴巴成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，OS事業(yè)部升級為OS事業(yè)群，原B2C事業(yè)群總裁張勇出任阿里巴巴集團(tuán)COO，阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業(yè)務(wù)，一切均是奔著移動轉(zhuǎn)型而去。不過事后這么這是麻痹對手的舉措，因為來往只是阿里聲東擊西之舉。

 

2014年阿里巴巴進(jìn)行了一次架構(gòu)調(diào)整，主要是人事變動，阿里集團(tuán)COO張勇（化名逍遙子）、原淘點點事業(yè)部總經(jīng)理王煜磊（花名喬峰）、阿里副總裁張建鋒(花名行巔)得到重用。

 

2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”；4月2日，阿里巴巴集團(tuán)成立智能生活事業(yè)部；4月8日，阿里巴巴集團(tuán)成立阿里汽車事業(yè)部；4月29日，阿里移動事業(yè)群整合完成…

 

2015年底，阿里巴巴再次架構(gòu)調(diào)整，組成由“小前臺，大中臺”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式，重組阿里巴巴集團(tuán)商家事業(yè)部，首次組建平臺治理部，這次調(diào)整還涉及到不少人事任命。

 

2016年4月1日，阿里巴巴進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，張建鋒（行癲，中臺事業(yè)群總裁）出任阿里巴巴集團(tuán)首席技術(shù)官（CTO），同時擔(dān)任集團(tuán)技術(shù)戰(zhàn)略執(zhí)行小組組長，此外還有其余人事任命。

 

顯然，阿里巴巴是BAT中調(diào)整架構(gòu)最為頻繁的機(jī)構(gòu)。阿里汽車總經(jīng)理曾對媒體表示：“阿里每年都會進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，就像過年一樣，不調(diào)整沒了年味。”足以說明，架構(gòu)調(diào)整已成為阿里的一種文化——這不只是馬云的風(fēng)格，在陸兆禧和張勇?lián)伟⒗锇桶虲EO期間，阿里巴巴均進(jìn)行了頻繁的架構(gòu)調(diào)整。

 

這是為什么呢？答案依然是業(yè)務(wù)特性決定。

 

阿里巴巴的業(yè)務(wù)變化在BAT中最快，盡管是電商起家，但十年前是B2B電商為主，淘寶剛剛萌芽；現(xiàn)在天貓和淘寶齊頭并進(jìn)，其外還有聚劃算、一淘、閑魚等。阿里巴巴還有阿里云、YunOS等平臺業(yè)務(wù)。當(dāng)然，電商和平臺業(yè)務(wù)都只是冰山一角，在阿里巴巴上市前夕，阿里巴巴以“買下半個中國互聯(lián)網(wǎng)”的氣魄，收購了大量五花八門的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)形成阿里音樂、阿里影業(yè)、阿里移動、阿里汽車、阿里體育、阿里智能、諸多矩陣業(yè)務(wù)，在O2O方面則有阿里口碑、阿里去啊等業(yè)務(wù)……總之，阿里業(yè)務(wù)覆蓋太廣，比百度、騰訊都要廣，幾乎是無所不包，它已經(jīng)不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，不是一個科技公司，而是一個巨大的商業(yè)實體。

 

因為業(yè)務(wù)跨度太大，根本無法劃分到幾類業(yè)務(wù)里面，因此阿里巴巴不可能形成百度這樣的架構(gòu)，百度相對而言還是比較聚焦的，就是內(nèi)容、服務(wù)和金融三大生態(tài)；因為業(yè)務(wù)變化太大，誰都不知道阿里巴巴明天會進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以也不可能形成騰訊“7年一變”的穩(wěn)定架構(gòu)。只有通過大量“小公司”才能滿足阿里巴巴業(yè)務(wù)的廣度，這樣也更利于隨時引入新業(yè)務(wù)，拆除做不好的業(yè)務(wù)。大量的業(yè)務(wù)矩陣有利于扁平化管理，競爭更加激烈，每個子公司都有機(jī)會崛起。不過，問題也很明顯，業(yè)務(wù)過于龐雜，子公司之間搶資源、重復(fù)浪費資源之類的“部門墻”問題很明顯，阿里巴巴今年開始弄“小前臺、大中臺”就是為了解決這個問題。

 

整體來說，BAT架構(gòu)調(diào)整的不同，用建房子做比喻大概是這樣的：李彥宏是建（買）新房子之后，將新房子組成大院子，然后將院子交給下屬去打理，但一般不輕易建新房；馬化騰則是一開始就建了巨大堅實的房子，不斷搞內(nèi)部裝修，交給職業(yè)經(jīng)理人打理，偏房干脆賣掉；馬云則是到處建房子或買房子，不斷提拔阿里年輕人去把這些房子建得更高更大，如果做不到就直接拆掉了，但其中總會出現(xiàn)類似于淘寶這樣的“大房子”。BAT三種架構(gòu)調(diào)整的方式，孰優(yōu)孰劣，其實沒有答案，業(yè)務(wù)特性決定架構(gòu)需求，三者風(fēng)格迥異，最大原因還是在于BAT業(yè)務(wù)特性和公司戰(zhàn)略的差異。