一、企業(yè)沒有戰(zhàn)略或不清楚戰(zhàn)略
不清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標的HR非常之多，有可能是企業(yè)確實無戰(zhàn)略目標，也可能是因為HR不會向上管理，根本沒辦法從老板的口中得知企業(yè)的戰(zhàn)略目標，工作常常是聽命行事，盲目而行。
實施績效管理，如果沒有戰(zhàn)略或者對戰(zhàn)略目標不清晰，那么績效考核的指標就只能來自工作職責。大家都知道，有時候把職責做好并不代表就對企業(yè)最有利。比如財務，把職責做好就是為企業(yè)省錢，省錢可能導致對研發(fā)投入的資金不足，無法研發(fā)出具備競爭力的產品。財務看似為企業(yè)省了錢，但其行為對企業(yè)可能不是最有利的。如果明確告訴財務，企業(yè)的戰(zhàn)略是產品差異化，那么針對研發(fā)部的研發(fā)財務預算就不會太過嚴格。
在不清晰企業(yè)戰(zhàn)略目標的情況下，針對崗位的考核就往往會設置一些看似不錯實則無用的考核指標。不知道老板要做什么事情的時候，就只能從網(wǎng)上東拼西湊一些崗位職責和考核指標來考我們的員工，這樣肯定沒有效果，即使他考核出來的績效優(yōu)秀，對公司有什么幫助呢？很多人都沒辦法論證公司員工做好了工作會對公司有什么幫助。為什么？因為他沒有從企業(yè)戰(zhàn)略去出發(fā)、去分解績效考核，這是一個非常典型的管理方面的障礙。
二、員工的基本素質低，特別是管理者素質低
員工素質太低，特別是管理者素質低，是影響績效管理效果的一個關鍵因素。我們知道績效管理要推行的話，管理者首先要尊重員工，員工才會愿意與管理者進行溝通。其次是管理者要公平公正，他做到了公平公正，再去給員工打分，或者跟員工進行考核結果面談，員工才可能會信任他。但是我們很多管理者，本身品性就不好，把員工當成他的奴隸，反正他想把員工怎么樣就怎么樣。甚至有些企業(yè)管理者把績效管理當成了卡員工的一個工具。員工要想留下來，就得想著要么去和主管搞好關系，要么就走人，因為他的心思已不在工作上了。一套好好的績效管理系統(tǒng)，可能就會敗在管理者的素質上。
三、企業(yè)的基礎管理較差
有的企業(yè)基礎管理太差了，連組織架構都沒有。沒有組織架構，不清楚績效考核，誰負責給你考核？這人可以安排你工作，那個人也可以。有企業(yè)經常出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象：給你考核的這個人對你的情況一點都不了解，但是他掛名是你的領導，而給你實際安排工作、跟你溝通最多的是另外一個領導。員工在這種組織架構不明晰的情況下，他會努力工作嗎？肯定不會，因為他不清楚誰決定他的升遷、決定他的加薪。
還有一些企業(yè)，員工的崗位職責都沒有，那到底這件事情是誰做的？你去考核他的話，他就有話說了，“這不是我的職責，誰告訴過我這是我的職責呢？”還有一些企業(yè)的流程本身就有問題，出現(xiàn)問題的時候，這個職責到底是歸結于哪個部門呢？因為你的流程本身不順暢、本身就有問題，你歸結于我部門，我部門肯定有意見。
這些都是最基本的基礎管理，但我們很多企業(yè)卻不重視。在推行績效管理的時候，企業(yè)覺得可能是績效管理方法的問題，或者說是績效管理系統(tǒng)設計的問題。其實不是，是我們缺乏一個最基本的條件。比如說我們提取一個績效考核指標，肯定是要基于職責體現(xiàn)戰(zhàn)略，你職責沒有、戰(zhàn)略也沒有，那怎么設績效考核指標呢？就只有跑到網(wǎng)上找其他公司的考核指標，其他公司的戰(zhàn)略和崗位職責，跟我們公司是一樣的嗎？這就是為什么很多企業(yè)的績效管理流于形式，主要是因為企業(yè)管理基礎很差。
四、HR的管理不配套
人力資源管理是一個系統(tǒng)?？冃Ч芾硎侨肆Y源系統(tǒng)里面的一個子系統(tǒng)?？冃Ч芾硭皇菃为毎l(fā)揮作用的，它不是獨立于人力資源管理系統(tǒng)之外的?？冃Э己顺鰜淼慕Y果要有效地得到運用，必須跟其他子系統(tǒng)聯(lián)動。我們經常會有這樣的企業(yè)，比如說績效考核出來成績最優(yōu)秀的這個人，加的工資并不是最高的；明明通過績效評估，這個人可以晉升的，但是我們的主管覺得另外一個人更聽話一點，就去提升另外一個人了。這樣大家就會覺得績效管理是不公平的，或者說對我而言是沒有用的，因為它不能決定我的升遷和加薪。當你下次再跟他講時候，他就會覺得可有可無，反正你主管說了算。所以說績效管理必須和其他人力資源模塊配套，才能夠讓績效評估結果得到比較公正地運用和實施。比如這個人需要培訓我們就有培訓的資源，他需要晉升就有晉升的崗位，他需要辭退我們就有人能夠補進來。
五、企業(yè)文化的問題，這也是最突出的問題
如果你深入了解績效管理的話，就明白績效管理推行至少需要兩個最基本的文化。第一個是以績效為導向的文化，你要推行績效管理，如果不以績效為導向，而以關系為導向，那績效管理就形同虛設。第二個是它需要有一個溝通的文化，企業(yè)實施績效管理的整個過程，就是一個溝通的過程。不管你是去制定指標，去反饋輔導員工，還是去考核面談，都需要一個溝通，如果不能夠真正地敞開心扉地去溝通，不能夠讓員工相信管理者是真誠的溝通，那么你們的溝通就只是一個形式。你根本就聽不到員工的心聲，更加談不上讓員工參與目標的制定、讓員工承諾績效的改善。
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