一個(gè)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，除了需要良好的制度體系以及與之相匹配的組織文化外，還需要什么呢？

關(guān)鍵還是人的因素。人的因素一方面是管理者和員工的能力，一方面是管理者和員工的責(zé)任與意識(shí)。能力提升需要一個(gè)持久的過程，而責(zé)任的明確則相對(duì)會(huì)見效快一些。以下的討論重點(diǎn)從責(zé)任出發(fā)，同時(shí)兼顧能力和意識(shí)。

第一層責(zé)任：決策者

在績效管理過程中，決策者作為企業(yè)的掌舵者，以下工作是必須承擔(dān)的，也只有最高管理者才能承擔(dān)：

（1）溝通組織的愿景和方向

最高管理者有責(zé)任清楚地告訴組織的成員：我們要去哪里？要去干什么？為什么？怎么去？這是大家把力往一個(gè)方向使的前提條件。作為一個(gè)船長（最高管理者），如果你不能告訴大家要去哪里，那么根本不可能到達(dá)目的地，也沒有人愿意追隨你。

（2）建立組織內(nèi)部的信任

一方面是成員相信領(lǐng)導(dǎo)者，相信公司，相信公司的事業(yè)與理想是偉大的，相信領(lǐng)導(dǎo)者的人品與才能是優(yōu)良的；另一方面是團(tuán)隊(duì)之間的相互信任，最高管理者應(yīng)該鼓勵(lì)建立內(nèi)部的相互信任，減少內(nèi)耗，而不是惡意利用下屬之間的競(jìng)爭(zhēng)來獲得個(gè)人的控制與權(quán)威（這是一些高層最擅長的手段之一，本質(zhì)上是把個(gè)人權(quán)威凌駕于組織利益之上）。內(nèi)部信任的建立是一個(gè)長期的過程，體現(xiàn)在管理者的日常行為中，以及行為習(xí)慣的層層向下傳播的過程中。

（3）在困難中堅(jiān)持

公司執(zhí)行力最重要的體現(xiàn)就是最高管理者的堅(jiān)持。在目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行過程中碰到困難時(shí)領(lǐng)導(dǎo)是否堅(jiān)持；在績效考評(píng)過程中碰到困難與反對(duì)聲時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能堅(jiān)持；在企業(yè)價(jià)值觀與情感沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能堅(jiān)持；在長期目標(biāo)與短期利益沖突時(shí)，能否堅(jiān)持。企業(yè)的執(zhí)行以及績效系統(tǒng)的執(zhí)行，需要從公司最高管理者就培養(yǎng)一種堅(jiān)持的執(zhí)行文化。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來事業(yè)的堅(jiān)持，在關(guān)鍵的、危難的時(shí)刻，會(huì)成為組織最寶貴的力量，它可以力挽狂瀾，使組織置之死地而后生。在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境中，人們往往面臨諸多誘惑，在企業(yè)發(fā)展路徑的選擇上，是否能杜絕浮躁，堅(jiān)持培養(yǎng)自己的核心能力，迎接市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。最高管理者往往為組織責(zé)任的履行犧牲個(gè)人的情感訴求，但是，這同時(shí)也將培養(yǎng)出一種更高層次的革命情感，是一個(gè)管理者情感強(qiáng)度的歷練過程。

（4）建立并關(guān)注績效系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)

最高管理者最有條件掌握企業(yè)最重要、最全面的信息，也最有機(jī)會(huì)透視整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與問題。績效管理體系的建立、發(fā)展與變革都需要從系統(tǒng)的角度作出判斷。從評(píng)估系統(tǒng)與組織文化的融合性，對(duì)評(píng)估模式的選擇，公司目標(biāo)計(jì)劃的制定，考核過程的推動(dòng)，績效溝通輔導(dǎo)，到考核結(jié)果的應(yīng)用，無一不需要最高管理者的關(guān)注、決策和參與。外部環(huán)境在變化，公司戰(zhàn)略與文化在變化，組織能力在變化，哪個(gè)階段需要什么樣的績效管理系統(tǒng)？哪個(gè)階段績效管理系統(tǒng)將作出哪些調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需求和內(nèi)部系統(tǒng)的特性，這些都需要公司最高管理者親自關(guān)注和把握。比如有的企業(yè)在最開始的階段，可先把營銷人員與生產(chǎn)人員等容易量化的崗位考核起來；但是到一定階段，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原來的績效指標(biāo)已經(jīng)沒有驅(qū)動(dòng)作用，因此需要全面檢討企業(yè)系統(tǒng)的問題，需要全面關(guān)注各種能力的發(fā)展，于是全面推行KPI考核，在企業(yè)各部門、各職能系統(tǒng)均進(jìn)行目標(biāo)管理；也許，進(jìn)一步的發(fā)展又會(huì)發(fā)現(xiàn)長短期利益如何平衡，結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)如何平衡，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)如何平衡等問題，企業(yè)這時(shí)可能會(huì)引入平衡計(jì)分卡，以取得企業(yè)的均衡與持續(xù)發(fā)展。在考核的方式上，對(duì)高科技企業(yè)的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可能采取的是能力評(píng)估，而不是目標(biāo)考核，可能采取團(tuán)隊(duì)考核，而不是考核到每一個(gè)人。也許對(duì)于某些特定的團(tuán)隊(duì)，由于規(guī)模太小，環(huán)境變化太快，采用的是粗放式的績效管理，沒有具體制定每個(gè)人的KPI，只需從一些定性的維度進(jìn)行評(píng)估。在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中，將采用與職能式管理完全不同的指標(biāo)設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)方法。也許某個(gè)地方的文化是典型的集體主義文化，這時(shí)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的考核效果就會(huì)好于個(gè)人指標(biāo)。而在具體執(zhí)行的過程中，總會(huì)有制度與文化不一致的地方，總會(huì)有個(gè)人利益與組織利益的矛盾，這時(shí)，績效管理是否能順利推行，公司最高管理層的態(tài)度和決策將起到關(guān)鍵的作用。因此，在績效系統(tǒng)建立與持續(xù)發(fā)展的過程中，所有重要的判斷與選擇，重要的執(zhí)行過程，都需要最高管理者的持續(xù)關(guān)注與參與。

第二層責(zé)任：一般管理者

大多數(shù)的管理者，無論是某一專業(yè)職能的主管，或是某一事業(yè)部門的主管，或者是某一流程段的主管，他們都是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，是公司與員工之間的橋梁。一般管理者在績效管理中的基本責(zé)任如下：

（1）視績效管理為根本的管理責(zé)任

企業(yè)的管理某種意義上就是績效管理。各級(jí)主管都是績效責(zé)任的承擔(dān)者。從某種意義上說，不重視績效管理就是沒有明白管理的含義。GE原總裁杰克·韋爾奇就曾說他40％時(shí)間用于績效評(píng)估。

很多管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情。他們組織工作的方式不是通過計(jì)劃目標(biāo)來進(jìn)行，而是想到什么管什么，不斷給下屬安排零散的任務(wù)，不斷出現(xiàn)問題，再不斷救火。

沒有計(jì)劃就沒有管理，管理從過程上講就是通過對(duì)目標(biāo)與計(jì)劃的實(shí)施和控制來實(shí)現(xiàn)的，而績效管理就是系統(tǒng)地進(jìn)行目標(biāo)和計(jì)劃管理、過程輔導(dǎo)、結(jié)果控制與反饋，并將考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用的過程。然而，能夠視績效管理為管理者的根本責(zé)任的企業(yè)和管理者在目前看來還是難能可貴的，每位主管都是績效管理者的觀念的建立還需要一個(gè)過程。

（2）與組織意圖保持一致

一般管理者在工作匯報(bào)關(guān)系中所處的環(huán)節(jié)決定了：要取得良好的業(yè)績，需要與上級(jí)、與組織的發(fā)展方向保持一致。公司作為一個(gè)整體，有公司層面的目標(biāo)與戰(zhàn)略，每個(gè)部門工作業(yè)績的體現(xiàn)，最終要體現(xiàn)到對(duì)公司總體戰(zhàn)略和業(yè)績的貢獻(xiàn)上，而不僅僅是部門或個(gè)人認(rèn)為的業(yè)績。職能部門的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)非常強(qiáng)調(diào)職能角度的標(biāo)準(zhǔn)和利益，也許從職能的角度來看取得了不錯(cuò)的成績，但總體上卻可能是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略背離的。市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，要求各級(jí)主管應(yīng)與上司保持良好的溝通，及時(shí)傳遞、掌握相關(guān)信息，把外部的壓力與變化轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。管理者有責(zé)任時(shí)時(shí)思考如何通過自己的工作貢獻(xiàn)支撐上級(jí)以及公司的目標(biāo)，思考如何分擔(dān)上級(jí)和公司的壓力；有責(zé)任提醒上級(jí)其工作角色不易把握的重要信息、戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）深刻領(lǐng)會(huì)自己在流程與運(yùn)營中的作用與意義

無論職能型的組織，還是流程型組織，業(yè)務(wù)總是按一定的流程實(shí)現(xiàn)。管理者就是這些流通管道的建立者和疏通者，需要關(guān)注運(yùn)營各環(huán)節(jié)是否能夠正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，管道是否堵塞；哪些管道是多余的，可以刪除；哪些管道走了彎路，可以走近一些；還有沒有更好的方案，可以節(jié)省設(shè)備與能源。

有的管理者可能是具體流程管道的某一段，他們要對(duì)本段管道的流量、質(zhì)量負(fù)責(zé)，不能因?yàn)楸径喂艿赖牧髁慷绊懻麠l管道的速度，不能因?yàn)楸径蔚馁|(zhì)量而導(dǎo)致下游的污染。他們要監(jiān)控給下游輸出的產(chǎn)品是不是良好的，還要考慮到上下游管道之間的銜接，看是否有縫隙和遺漏，并進(jìn)行提前預(yù)防與及時(shí)補(bǔ)救。管理者需要從組織系統(tǒng)的角度來關(guān)注內(nèi)部流程管道的合理性，而不僅是埋頭執(zhí)行具體的動(dòng)作；管理者需要建立對(duì)流程、對(duì)工作負(fù)責(zé)的責(zé)任意識(shí)，應(yīng)解決具體工作流程中發(fā)生的問題，而不是像傳話筒一樣等待領(lǐng)導(dǎo)的決策；管理者應(yīng)建立起內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，并通過流程、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)置來強(qiáng)化這一路徑；管理者應(yīng)建立個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)體現(xiàn)在流程輸出成果的價(jià)值觀念，通過業(yè)績貢獻(xiàn)來體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，而不是一味迎合領(lǐng)導(dǎo)的喜好。

（4）做好對(duì)下屬的績效管理

首先，要為部門選拔、培養(yǎng)出勝任崗位要求的人員。這一方面需要招聘時(shí)對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估；一方面需要進(jìn)行入職培訓(xùn)，以及在職培訓(xùn)（包括滿足類及提升類培訓(xùn)）。如果人員不滿足要求，或不愿意從事現(xiàn)在的工作，那么其它努力的效果都將微乎其微。

其次，要有效地分解部門目標(biāo)。一方面是部門承接好公司及流程方面的目標(biāo)，一方面是將部門的目標(biāo)分解落實(shí)到部門內(nèi)的單位和個(gè)人。目標(biāo)分解并不是簡單地按數(shù)字拆分，關(guān)鍵是找出達(dá)成目標(biāo)的路徑、方法，再按這些路徑、方法分解下去，找出下一層次的目標(biāo)。比如控制成本1000萬，并不是簡單將成本分?jǐn)偟较旅婷總€(gè)單位100萬，而是分別從不同職能來尋找方法與策略：從采購的角度如何通過材料價(jià)格降低及材料替換進(jìn)行控制，從研發(fā)的角度如何減少開發(fā)費(fèi)用及改進(jìn)產(chǎn)品功能進(jìn)行控制，從市場(chǎng)的角度如何通過產(chǎn)品的升級(jí)進(jìn)行成本的降低來控制。部門指標(biāo)的分解是公司責(zé)任得以落實(shí)的關(guān)鍵，這不僅僅是技術(shù)，更是一種藝術(shù)，它體現(xiàn)在如何根據(jù)事情的輕重緩急來判斷和使用有限的資源，而不僅是靜態(tài)的理論求解的過程。

再次，要客觀公正地評(píng)估下屬的業(yè)績。有些指標(biāo)是可以用數(shù)據(jù)表示的，如銷量、產(chǎn)量、成本、利潤等，相對(duì)容易衡量；而另一些指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)合作、能力提升、滿意度等，采用的是分級(jí)評(píng)分的方式，衡量的難度會(huì)大一些。不同的崗位之間指標(biāo)很難進(jìn)行比較，考評(píng)指標(biāo)的效度也可能大小不一致。由于種種問題的存在，考核的公平不僅是一種技術(shù)上的公平，因?yàn)榧夹g(shù)上的公平永無止境，而管理總是在有限的投入下來保障公平。實(shí)際操作過程中公平來源于兩個(gè)方面：一是上司對(duì)下屬工作的掌握與理解，以及對(duì)公司價(jià)值導(dǎo)向的把握；另一方面，也是更重要的，是上司要以公正之心對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估，對(duì)所有的下屬所使用的尺度是一致的，并且是穩(wěn)定的；這樣才能建立下屬對(duì)上司的信任，才會(huì)相信評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性；做到這些，就算有一定的誤差，下屬也會(huì)理解上司，認(rèn)為這只是個(gè)人理解的問題，而不是針對(duì)某個(gè)人的特殊處理。

最后，要培養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度。很多管理者可能從業(yè)務(wù)骨干提拔起來，或天生內(nèi)向溫和，或由于種種原因，難以說不，難以對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格管理。在績效管理過程中，難以對(duì)下屬的業(yè)績進(jìn)行區(qū)分，難以將下屬工作中的問題指出，并給予指導(dǎo)。這些都是管理者情感強(qiáng)度缺乏的表現(xiàn)。從中國的傳統(tǒng)文化來看，含蓄會(huì)更美一些；直接面對(duì)往往會(huì)給大家?guī)韨?，給人際關(guān)系帶來裂痕。但是如果總是含蓄，總是回避，可能就會(huì)影響到職責(zé)的履行。如公司要求考核按比例排序，但由于主管沒法給下屬打出低分而不能執(zhí)行，那么整個(gè)考核體系就受到破壞。當(dāng)然這里也可能是其他原因，如主管水平根本就不足以區(qū)分下屬業(yè)績，或者是不認(rèn)同這樣的做法等。但是，績效管理的過程，是將工作放在臺(tái)面上說話的過程，需要直接針對(duì)工作說明意見，這需要一種對(duì)工作負(fù)責(zé)任的態(tài)度，需要一定的情感強(qiáng)度來支撐工作的責(zé)任，支持原則、制度的執(zhí)行，否則，就不可能具備執(zhí)行力，就不是稱職的管理者。

第三層責(zé)任：HR部門專職績效管理人員

專職績效管理人員的績效和價(jià)值是通過公司績效管理系統(tǒng)的效果來體現(xiàn)的，其扮演的是專家和組織推動(dòng)者的角色。

績效管理作為一個(gè)專業(yè)，必有其科學(xué)性與合理性。比如我們用一把尺子去測(cè)量一個(gè)鋼管的直徑，那么由于溫度、環(huán)境、材料等原因，尺子本身的精度是存在誤差的，我們叫做系統(tǒng)誤差；而不同的人用同一把尺子、或在不同的時(shí)間去測(cè)量同一個(gè)鋼管的直徑，可能測(cè)量誤差是不一樣的，我們叫做隨機(jī)誤差。專職績效管理人員的存在就是要盡量降低系統(tǒng)誤差，使尺子變得精確；同時(shí)也能夠在一定程度上教會(huì)人們規(guī)范地使用尺子的方法，盡量降低隨機(jī)誤差；從而增加測(cè)量的信度和效度。

在績效管理過程中，專職績效管理人員一方面要教會(huì)人們?nèi)绾稳ブ贫ㄖ笜?biāo)。指標(biāo)的設(shè)置相對(duì)于我們所要測(cè)量的東西，總會(huì)存在失真。比如我們想測(cè)量客戶滿意程度，通常會(huì)使用客戶滿意度指標(biāo)，但如果客戶非常不滿意，他可能連不滿意的事實(shí)或意見都不愿意告訴你。比如我們測(cè)量市場(chǎng)的增長，可能用銷售額的指標(biāo)，但也許你用銷售額的指標(biāo)測(cè)量得到的結(jié)果是公司業(yè)績?cè)鲩L100％，而市場(chǎng)平均增長率可能是200％；銷售額增長了，市場(chǎng)的相對(duì)地位落后了，競(jìng)爭(zhēng)能力也下降了，其實(shí)銷售額在這里并不能真正衡量我們想要的東西。這在人事測(cè)量上就是觀念效標(biāo)與測(cè)量效標(biāo)的差異。指標(biāo)如何去接近我們想要衡量的東西，衡量我們想要的結(jié)果，這是專業(yè)的績效管理人員要去研究的事情。

此外，專職績效管理人員還要幫助大家建立系統(tǒng)的觀念。公司的運(yùn)營是一個(gè)整體，公司目標(biāo)的分解與內(nèi)部協(xié)調(diào)一致是系統(tǒng)功能良好發(fā)揮、組織機(jī)體健康運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求。組織沖突存在的一個(gè)重要原因就是目標(biāo)、任務(wù)的沖突。如果組織的目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致的，責(zé)任是明確的，組織的內(nèi)耗將會(huì)減少，系統(tǒng)的效率就會(huì)提高；同時(shí)由于目標(biāo)的一致性，還可能帶動(dòng)由于文化、流程等方面原因?qū)е碌臎_突的解決和減輕。建立內(nèi)部一致的目標(biāo)體系，讓組織內(nèi)各單位、各崗位都把主要精力投入到正確的事情上，才能有效提高整體效益。

專職績效管理人員還要教會(huì)大家平衡長短期的目標(biāo)與利益。德魯克曾說過管理者要管理時(shí)間，要管理企業(yè)的今天和明天，要在今天和明天之間取得平衡與發(fā)展。今天流行的平衡計(jì)分卡，某種程度上也是這種思路的延續(xù)。

作為績效管理的組織推動(dòng)者，專職績效管理人員，需要將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，將項(xiàng)目推動(dòng)和體系改進(jìn)的過程視為變革進(jìn)行管理。專業(yè)知識(shí)讓我們知道績效管理的原理，知道績效管理應(yīng)該是怎樣的，它的發(fā)展方向是什么。但我們面臨的組織卻不是一個(gè)理想的模型，一個(gè)簡化的模型。任何一種管理理論的產(chǎn)生都有其特殊的背景；已經(jīng)形成的理論與方法對(duì)現(xiàn)在的組織是否適用，還要分析其文化背景、人員等方面的差異。在不同的組織可能采用不同的策略。比如有的組織可能更適合革命式的推動(dòng)，推倒重來；而有的組織可能更適合改良的方式，溫和地進(jìn)行；有的組織可能采取自上而下的方式，而有的組織可能采用自下而上的方式；有時(shí)是全面鋪開，有時(shí)是先試點(diǎn)，再推廣。這些都需要專職績效管理人員作出分析判斷。

在推動(dòng)的過程中，需要充分考慮人的因素。包括如何去形成組織推動(dòng)的力量與氛圍，如何去讓廣大員工參與并獲得認(rèn)同，如何去平衡變革過程的利益分配，如何去化解變革過程的人際沖突。在推行的過程至少要讓多數(shù)人感覺到所要做的事情要么是對(duì)大多數(shù)人有益的，要么是對(duì)組織總體目標(biāo)有益的，要么是對(duì)未來發(fā)展有益的，否則，推行的過程將會(huì)遭到巨大的阻力。沒有大多數(shù)人的參與和支持，變革與推動(dòng)注定要失敗。而溝通對(duì)于組織推行來講，將是一個(gè)有用的方法。如何去制定溝通的策略，如對(duì)溝通方式的選擇，是書面、會(huì)議，還是個(gè)別溝通；以及什么階段安排什么樣的溝通，都是一個(gè)很有講究的過程。

專職績效管理者對(duì)員工績效的管理，是通過對(duì)管理者的管理來實(shí)現(xiàn)的。專職人員在人力上是有限的，直接面對(duì)員工的精力也是有限的。因此，除培訓(xùn)、宣傳、輔導(dǎo)、答疑等方式與員工接觸外，專職管理人員需要清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工績效的管理是通過對(duì)管理者的管理來實(shí)現(xiàn)的。有的企業(yè)人力資源部門在抓績效管理時(shí)把過多的精力投入到對(duì)員工的輔導(dǎo)上，甚至去幫員工制定指標(biāo)，而對(duì)部門經(jīng)理的管理與培訓(xùn)力度卻很小，這是績效管理的一個(gè)誤區(qū)。因?yàn)閷Ｂ毠芾砣藛T不可能去幫每一個(gè)人制定指標(biāo)，也不可能去深入了解那么多業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)。指標(biāo)最終是由上下級(jí)溝通制定的，專職管理人員主要是提供專業(yè)方面的指導(dǎo)并進(jìn)行過程監(jiān)督。最重要的是要抓好各級(jí)管理者，要教會(huì)他們績效管理的方法，包括目標(biāo)的制定，過程的輔導(dǎo)，績效面談等具體環(huán)節(jié)；同時(shí)要通過各種辦法讓管理者意識(shí)到績效管理是每位管理者的基本責(zé)任。只有管理者有意識(shí)地投入到績效管理的工作中，并掌握了方法與技巧，員工績效的管理才能成功。

做好績效管理需要多方面的知識(shí)：績效評(píng)估模式的選擇需要對(duì)組織文化有基本判斷；績效管理體系的設(shè)計(jì)需要對(duì)公司的管理體系及其相互關(guān)系有清晰的認(rèn)識(shí)；公司考核指標(biāo)的建立需要對(duì)公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式的理解；各部門各崗位考核指標(biāo)的設(shè)置需要對(duì)公司運(yùn)行各職能有較為詳細(xì)的了解；考核過程的管理以及溝通輔導(dǎo)等需要對(duì)管理理念與技能有清晰的認(rèn)識(shí)；考核結(jié)果的應(yīng)用需要對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有深入研究；績效項(xiàng)目的推行需要具備項(xiàng)目管理的基本能力；績效項(xiàng)目的效果評(píng)估需要洞察人們的心理與認(rèn)同。如果績效管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)僅局限于人力資源部門，而又不注重交流學(xué)習(xí)，將很難獲得以上知識(shí)與技能，那將是績效管理工作推行的一大障礙。專職績效管理人員要成為專業(yè)績效管理人員，免不了一個(gè)積極實(shí)踐的過程。

第四層責(zé)任：普通員工

由群體變?yōu)橛袡C(jī)的組織，實(shí)現(xiàn)整體的價(jià)值大于個(gè)體價(jià)值之和，是管理的基本目的，也是組織作為一種社會(huì)單元存在的理由。宏偉的戰(zhàn)略與奇妙的商業(yè)模式，最終都需要每一個(gè)員工的努力來實(shí)現(xiàn)，統(tǒng)一到一個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)下的員工所付出的有效努力匯聚成組織的總體價(jià)值。

在績效管理過程中，員工需要承擔(dān)什么樣的責(zé)任呢？一方面是員工對(duì)績效管理作為一種方法的理解與掌握；另一方面是支撐這種方法的素質(zhì)與能力的提升。

在績效管理的過程中，員工需要做的是什么呢？首先，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，下屬需要根據(jù)自己對(duì)工作的理解，與上司一起來溝通確認(rèn)個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)方式，明確自己的工作目標(biāo)與重點(diǎn)。其次，在考核周期內(nèi)，員工應(yīng)該為自己承諾的目標(biāo)去克服困難，努力達(dá)成；在執(zhí)行過程中需同時(shí)關(guān)注個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，要學(xué)會(huì)積極尋求幫助，并協(xié)助他人完成任務(wù)；同時(shí)需要不斷回顧、反省目標(biāo)制定的基礎(chǔ)與資源配置，必要時(shí)可以申請(qǐng)配備資源和調(diào)整目標(biāo)。最后，進(jìn)行自我總結(jié)與評(píng)價(jià)，充分聽取他人意見，發(fā)現(xiàn)差距和不足，并與上級(jí)溝通制定改進(jìn)計(jì)劃。

達(dá)成工作績效的基本業(yè)務(wù)技能、能力與底層素質(zhì)，是決定績效的驅(qū)動(dòng)因素。為了提升績效，員工需要有目的地去補(bǔ)充專業(yè)知識(shí)，提高綜合能力，進(jìn)行行為與態(tài)度的重新塑造。在員工的學(xué)習(xí)成長中，除了工作中的鍛煉，參加公司的培訓(xùn)，接受相關(guān)人員的指導(dǎo)外，建立自我導(dǎo)向式的學(xué)習(xí)非常重要。自我導(dǎo)向式的學(xué)習(xí)，就是結(jié)合工作過程中遇到的問題，以及自己未來的發(fā)展規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)的目標(biāo)，自動(dòng)自發(fā)地通過多種方法有目的地學(xué)習(xí)各種知識(shí)與技能。有的人看起來很愛學(xué)習(xí)，一輩子都在看書，但卻得不到什么學(xué)習(xí)的成效，一種主要的原因就是沒有建立基于解決問題的結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)模式。你也會(huì)發(fā)現(xiàn)有的人局限于某一種特別的經(jīng)驗(yàn)，比如某個(gè)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，某一家的思想，而機(jī)械地照搬和應(yīng)用到當(dāng)下的工作，或是應(yīng)用到不同的領(lǐng)域，這種學(xué)習(xí)只是形式上的學(xué)習(xí)，自己經(jīng)歷了一個(gè)世界就認(rèn)為所有人的世界都是一樣的。對(duì)于學(xué)習(xí)，不僅要愛學(xué)習(xí)，更要會(huì)學(xué)習(xí)，舉一反三，融會(huì)貫通，更需要有開放的心態(tài)，才能博采眾長，汲取智慧，透過現(xiàn)象看清本質(zhì)。

員工績效管理的理想狀態(tài)就是：員工進(jìn)行自我管理，各司其職，公司無為而治。員工在績效管理中的責(zé)任，就是管理自我、提升自我。