企業(yè)獎金作為對企業(yè)經(jīng)營者相關(guān)單元或個(gè)人業(yè)績的肯定,在引導(dǎo)積極性的發(fā)揮中起著非常重大的正面激勵作用。一般來說,大多數(shù)企業(yè)基本是通過績效這一塊進(jìn)行體現(xiàn),但實(shí)操中由于企業(yè)對相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立維護(hù)缺乏意識,同時(shí)完善的績效考核需要相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行緩沖,這使得獎金分配成為很多企業(yè)決策層不得不焦頭爛額面對的一大難題。
獎金發(fā)放依不同企業(yè)狀況在發(fā)放周期上有所區(qū)別,但不管是月度、季度或者半年度,從薪資預(yù)算的角度它都是獎金的預(yù)發(fā),最終的獎金核定要等年底決算進(jìn)行確定??傮w來說,一般的獎金發(fā)放面臨如下幾個(gè)方面的問題:
1、依據(jù)缺乏。正常來說,獎金發(fā)放以績效考核為基礎(chǔ),不同的經(jīng)營單位與個(gè)人的績效表現(xiàn)構(gòu)成獎金的直線發(fā)放依據(jù),但是,實(shí)操過程中的難點(diǎn)與痛點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面:其一、就如開頭所述,很多企業(yè)由于管理基礎(chǔ)等各方面的原因,還沒有建立起相對可行的績效考核體系,這樣決策層在獎金發(fā)放時(shí)很難直接找到可以信賴的依據(jù);其二、即使一些企業(yè)有自己的一套考核體系,但績效結(jié)果如何有效同獎金掛鉤?組織績效與個(gè)人績效如何有效平衡等也是一項(xiàng)令人頭疼難題。
2、感性平衡。在缺乏直線依據(jù)的情況下,很多的決策層對于獎金分配基本靠感性平衡進(jìn)行處理。筆者同很多客戶交流過,對不同單元的獎金發(fā)放,更多的是靠總體印象分,或者說是一年下來的感覺,從維護(hù)公義的角度你也不能說它完全沒有道理,但是這種分配方案在實(shí)施時(shí)爭議頗多,一是決策層認(rèn)為公平公正,但下面的相關(guān)單元或部門可能并不這樣認(rèn)為,大家都覺得自己辛苦,都覺得自己貢獻(xiàn)大,一句話很難服眾;二是在這種分配體系下,那種能叫能喊、“會哭的孩子有奶喝”的情況就非常容易出現(xiàn)。企業(yè)追求的是良性的機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn),感性的決策不一定就錯誤,但在倡導(dǎo)公平正能量的環(huán)境下確實(shí)又難服眾,事實(shí)上很多的企業(yè)在遇到這種情況,最后都通過私下安撫或者“大鍋飯”式的平均主義進(jìn)行了結(jié)。
3、預(yù)算偏差。這一塊在民營企業(yè)里問題不大,國企遇到比較多。針對國家大環(huán)境,限薪令一出,許多國企的薪資改革被推上風(fēng)口浪尖。這里面有各種情況且各具特色,比如一些國企效益一直不錯但現(xiàn)在預(yù)算增量有限,有些效益較差需壓縮預(yù)算等,但難題主要是那種效益連年增長,但國企薪資改革的大環(huán)境使得增量有限的企業(yè),這一塊的獎金分配確實(shí)令人頭疼。國企多年的文化使得大部分員工漲易降難,如果分配體系設(shè)計(jì)有缺陷,很容易出現(xiàn)“超支”現(xiàn)象,或者雖然不“超支”但最后獎金可分配額實(shí)在太少以至于相關(guān)單元或部門只能蜻蜒點(diǎn)水,這樣的直接后果就是業(yè)績能力突出的單元或部門激情消退,按業(yè)內(nèi)的話,那就只能“靠黨性干活”了。
1、引入BU概念。對任何企業(yè)來說,首先它必須是一個(gè)大組織,然后依據(jù)不同業(yè)務(wù)狀況或產(chǎn)品功能或地域區(qū)分再細(xì)化為不同的小BU。從企業(yè)管理的角度,決策層更多關(guān)心的是不同BU的業(yè)績,正反兩方面都可以映稱“大河有水小河滿”的理念。由此,相關(guān)的分子公司,甚至相關(guān)的專業(yè)處室或職能部門,都可以以BU的方式進(jìn)行體現(xiàn)。決策層對它們的考核只要注重這些BU的業(yè)績狀況,如果達(dá)標(biāo),獎金會是一種什么樣的體現(xiàn),如果不達(dá)標(biāo),又會是什么的對應(yīng)。當(dāng)然,不同分子公司在執(zhí)行時(shí)指標(biāo)好考核一些,對于相關(guān)的職能部門或?qū)I(yè)處室,尤其是非業(yè)務(wù)部門,其考核往往存在難度,筆者的建議是從兩方面進(jìn)行著手,其一是企業(yè)的總部業(yè)績以一定權(quán)重同他們掛鉤,其二,通過管理提升計(jì)劃,將不可量化的相關(guān)事項(xiàng)或目標(biāo)以時(shí)間、成果的方式進(jìn)行體現(xiàn)。這樣的最大好處是將它們打造成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的平臺,一切以總體業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,從而發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。
2、簡化考核方式與程序。考核是對業(yè)績的促進(jìn),通過考核促使團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。但是,基于相關(guān)企業(yè)發(fā)展階段或各種原因,筆者建議考核不宜過于復(fù)雜,順應(yīng)一句話:管理越簡單越好。由此在考核方式上,建立摒棄傳統(tǒng)的360度考核,直接采用一級考一級,上級考下級的考核方式,而且在考核周期上,可以依企業(yè)的業(yè)務(wù)狀部進(jìn)行分別對待,總體一條原則,員工的考核方式可以周期短些,比如月度考核,但部門經(jīng)理級最好是季度考核,高管層實(shí)施年度考核,這樣一是不需要考核上浪費(fèi)太多的時(shí)間與精力,二是也有利于不同BU從戰(zhàn)略角度著眼于一些重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展問題。另外,還需提出的是,員工考核完全可以由部門經(jīng)理根據(jù)自己的方式進(jìn)行對待,比如普通的日常工作安排考核,或者按周的計(jì)劃目標(biāo)考核等,公司不宜過多參與其內(nèi)部的考核管理,把握其組織績效就足夠,這樣相關(guān)部門經(jīng)理可以有足夠的權(quán)限進(jìn)行內(nèi)部管理,而且公司也會省事而不會讓下面覺得經(jīng)常“添亂”。
3、樹立正確的考核原則。考核原則從總體上是獎優(yōu)罰劣,但在操作中,千萬記住別讓績效考核成為員工扣錢的工具,以往太多的案例證明此操作手法的劣根性,因此,筆者建議績效考核最好更多是以獎為主,當(dāng)然,對績效不達(dá)標(biāo)的自然也要罰,但從大比例上,最好獎成為常態(tài),這樣員工的積極性可以得到充足的發(fā)揮,而且在心理上更易于接受績效考核概念。實(shí)際上,對任何BU而言,如果人力部操作得當(dāng),相關(guān)獎金發(fā)放,在預(yù)算里都會提前測定一個(gè)基數(shù),而且正常情況按該基數(shù)操作下來,并不會出現(xiàn)薪資預(yù)算超支的情況,但是,此種操作方式帶給員工的感覺是完全不一樣的。同時(shí),根據(jù)不同BU的年終績效情況,真正的獎金兌現(xiàn)是按決算來進(jìn)行最終平衡的。另外,人力部也不用過于關(guān)心BU負(fù)責(zé)人對其內(nèi)部的獎金分配情況,實(shí)際上人力只要按BU業(yè)績核定的獎金總數(shù)劃歸該BU負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配,其內(nèi)部分配方式最好不要干預(yù),但是為了規(guī)避負(fù)責(zé)人沒有章法地亂分,可以建立投訴機(jī)制,一旦人力部接受員工的投訴,如果調(diào)查下來確實(shí)是負(fù)責(zé)人有失公允,但差額部門由負(fù)責(zé)人從個(gè)人獎金里進(jìn)行加倍補(bǔ)齊,這條規(guī)定應(yīng)當(dāng)是很多企業(yè)實(shí)施時(shí)可以參考的一個(gè)殺手锏,相關(guān)負(fù)責(zé)人也不會太有失公允。
通過組織績效,可以采取逐級打包的辦法來破解分配難題。一般說來,采取此項(xiàng)操作有兩個(gè)前提:其一,按公司績效實(shí)現(xiàn)對不同BU的績效指標(biāo)進(jìn)行分解;其二,按往年的薪資預(yù)算總額確定可分配獎金的動態(tài)平衡。從實(shí)際操作來看,可分為以下幾個(gè)基本步驟:
假如某公司理論績效總額為A,部門理論績效為B,個(gè)人理論績效為C,公司考核結(jié)果為X,部門考核結(jié)果為Y,個(gè)人考核結(jié)果為Z,則實(shí)際演算可以按組織績效逐步分解地步驟演算如下:
1、首先按公司績效推算實(shí)際可分配的績效總額,即公司當(dāng)期可分配績效總額D=A×X;
2、然后計(jì)算高管當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績效工資 Ei=ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi ;
3、再計(jì)算部門當(dāng)期績效工資總額Fi=ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi
以上三個(gè)步驟完畢,然后再實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部的員工個(gè)人的薪資分配,從上面的步驟可以看出,根據(jù)公司績效總體狀況,首先演算出公司可分配的績效總額,然后按高管個(gè)人狀況,得出高管個(gè)人的績效,最后再到部門與個(gè)人。這種演算實(shí)際包含幾個(gè)核心要素:其一大家榮辱于共,其二,個(gè)人利益完全是同組織利益結(jié)合在一起,并且組織績效要大于個(gè)人績效,其三,該種分配方式更能體現(xiàn)平臺化的賽馬機(jī)制,根據(jù)筆者在許多客戶的實(shí)操效果上,比起以往那些傳統(tǒng)的分配方法,效果更好,也更能保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。