在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，人力資源算得上是最寶貴的財(cái)富。有這么一句話：“只要糟糕的將軍，沒(méi)有糟糕的士兵”怎么樣來(lái)最大化的利用人力資源，關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)者是否運(yùn)用高校的領(lǐng)導(dǎo)方式，真正的實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬的共贏。
說(shuō)到領(lǐng)導(dǎo)力，我們應(yīng)該向曹操學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。

最為經(jīng)典的一個(gè)“強(qiáng)弱變化”案例發(fā)生在三國(guó)早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉(zhuǎn)化。
最早看出這個(gè)變化趨勢(shì)的是曹操的謀士郭嘉。他認(rèn)為曹操的實(shí)力雖然暫時(shí)不如袁紹，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，曹操一定能吞掉袁紹，因?yàn)?ldquo;紹有十?dāng)?，操有十?rdquo;，曹操具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以向曹操學(xué)習(xí)自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，努力完善自己，便可立于不敗之地。

下屬是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的唯一標(biāo)準(zhǔn)

大象無(wú)形，高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于淡化自我，更不會(huì)將自己“神化”，而是努力強(qiáng)化整個(gè)組織的力量；善于將整個(gè)組織的目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，而不是簡(jiǎn)單把目標(biāo)變成數(shù)字。

在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重以下四點(diǎn)：制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，發(fā)展信任關(guān)系，開(kāi)創(chuàng)富有責(zé)任感、使命感的企業(yè)文化，培養(yǎng)并激勵(lì)下屬。這樣方能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。

那么，如何檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否有效？經(jīng)驗(yàn)告訴我，惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，看他們是否也足夠強(qiáng)大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)?ldquo;獅群”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力才算是足夠有效。

具體說(shuō)來(lái)，可以有以下四點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：

1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責(zé)范圍內(nèi)是否擁有自由感？

2.下屬與上司意見(jiàn)不同時(shí)，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出？

3.下屬對(duì)所從事的工作及其遠(yuǎn)景價(jià)值是否具備認(rèn)同感、使命感？

4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我？

肯德基員工和兩位秘書(shū)

我曾經(jīng)和肯德基的員工有過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的接觸，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力方面的表現(xiàn)給我的印象非常深刻。

我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)餐廳運(yùn)營(yíng)遇到問(wèn)題時(shí)，肯德基的員工經(jīng)常會(huì)自發(fā)組織，甚至直接把領(lǐng)導(dǎo)叫過(guò)來(lái)開(kāi)會(huì)，這個(gè)時(shí)候并沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與員工之分，大家各抒己見(jiàn)；得出解決方案后立即分散，然后迅速執(zhí)行，效率之高令人欽佩。

肯德基的員工在自己的領(lǐng)域內(nèi)擁有相當(dāng)?shù)淖杂?，在與上級(jí)發(fā)生分歧也敢于提出自己的意見(jiàn)，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強(qiáng)烈的責(zé)任感，“羊群”已經(jīng)變成“獅群”。

還有一個(gè)例子是對(duì)我自己的評(píng)估。我曾聘請(qǐng)過(guò)兩個(gè)秘書(shū)，從第一個(gè)秘書(shū)的表現(xiàn)上，我看出了自己領(lǐng)導(dǎo)力的不足。早先我接受一家學(xué)校邀請(qǐng)前去講課。出發(fā)前一天，我問(wèn)秘書(shū)是否已經(jīng)把講義送到主辦方那里，她告訴我已經(jīng)在兩小時(shí)前送出快遞，正常情況下半小時(shí)就到，所以，講義“應(yīng)該”到了。

同樣的事情發(fā)生在我第二個(gè)秘書(shū)身上，答案完全不同。當(dāng)我問(wèn)講義是否已經(jīng)送到主辦方那里時(shí)，她告訴我兩小時(shí)前，她已經(jīng)和主辦方確認(rèn)過(guò)，對(duì)方已經(jīng)收到了快遞。

這件事看似與我沒(méi)有關(guān)系，應(yīng)該是這兩個(gè)秘書(shū)自身的差距造成的，其實(shí)不然，員工的表現(xiàn)恰恰反映了我個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的變化。

首先，第一個(gè)秘書(shū)很有可能對(duì)我所從事的工作不太認(rèn)同，也不具備相應(yīng)的使命感，所以快遞送沒(méi)送到無(wú)所謂；其次，在工作細(xì)節(jié)上我自身也存在著問(wèn)題，我的行動(dòng)可能直接影響了她。所以，當(dāng)我取得進(jìn)步時(shí)，下屬也發(fā)生了微妙的變化。