01

自我管理

是管理他人的前提

 

德魯克說：“一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己。”

 

對此我深表認(rèn)同。

 

在自己沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團(tuán)隊(duì)能達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)呢？

 

德魯克提出了有關(guān)公司業(yè)績的規(guī)律：

 

管理者自身的業(yè)績，同他團(tuán)隊(duì)的業(yè)績會保持一致。

 

所以，如果你想提升團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

 

02

揚(yáng)長避短

做最擅長之事

 

德魯克最引人矚目的觀點(diǎn)之一就是：

 

我們做絕大部分事情時，都不能完全勝任。

 

解決問題的關(guān)鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

 

也就是說，你必須最先弄清楚自己的優(yōu)勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。

 

而更重要的是，你是否已將其運(yùn)用到自己的工作和生活中。

 

德魯克認(rèn)為：“專注于改善自己的弱點(diǎn)并提升自己的行為，是沒有實(shí)際意義的。

 

唯有依靠優(yōu)勢，才能真正實(shí)現(xiàn)卓越，人不能依靠弱點(diǎn)做出成績。

 

從無能提升到平庸所要付出的精力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從一流提升到卓越所要付出的努力。”

 

那么，問題來了！德魯克提出的“專注優(yōu)勢”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢呢？

 

是，也不是。德魯克認(rèn)為：

 

如果你天生就是一個長跑運(yùn)動員，就不要嘗試去做一個橄欖球中線衛(wèi)；

 

與此同時，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點(diǎn)。

 

在邁克·喬丹的職業(yè)生涯末期，他再也不能像年輕時那樣飛向籃筐，但是他在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域中消除了一個重要缺點(diǎn)：

 

將自己逐漸消失的跳躍能力轉(zhuǎn)化成另外一種可以在賽場上殺死比賽的進(jìn)攻手段——后仰跳投。

 

后來的故事你們都知道了……

 

做你擅長的事情，并在這個領(lǐng)域中消除你的弱點(diǎn)，把這件事做的越來越好。

 

03 

事半功倍

找到最適合自己的工作方式

 

你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發(fā)揮自己的潛能呢？

 

有些人適合在夜晚工作，而有些人最好的狀態(tài)在清晨；

 

有些人通過閱讀來接收信息，而有些人則通過聽他人描述；

 

有些人適合浸入式工作方式，而有些人則適合多樣化的短時工作方式……

 

有些人專注結(jié)果，而有些人則看重過程；

 

有些人適合勞逸結(jié)合，而有些人則是工作狂；

 

有些人喜歡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而有些人則喜歡單干……

 

看到了嗎？每個人都有最適合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？

 

德魯克說：我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。

 

而我自己，也慢慢發(fā)現(xiàn)自己在上午的創(chuàng)造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要創(chuàng)造性的工作。

 

除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式。

 

你越早發(fā)現(xiàn)適合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作帶來的疊加效應(yīng)。

 

記住，越早越好！

 

04 

惜時如金

確保你花的時間都有價值

 

德魯克說，“管理需要可衡量的標(biāo)準(zhǔn)”，時間亦如此。

 

所以，如果我們不能準(zhǔn)確地計算做事的時間成本，又如何去分配我們的時間呢？

 

在德魯克的啟發(fā)下，我堅(jiān)持用電子表格記錄自己的創(chuàng)造性時刻，并刻意地將其保持在每年1000小時以上。

 

盡管我每年旅行和工作的時間都在不斷增加，但記錄的習(xí)慣卻保證了自己的構(gòu)思創(chuàng)意、理論研究和寫作的時間，并沒有減少。

 

與此同時，你要保證你所花費(fèi)的時間是有價值的。

 

德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費(fèi)時間在一些“瑣事”上。

 

要做到這一點(diǎn)，需要把時間分為三個模塊：

 

第一，創(chuàng)造完整的屬于自己思考的時間，雖然可能只有90分鐘，但是日積月累的效果會非常驚人；

 

第二，給那些突發(fā)的事件或狀況，預(yù)留出一些自由的時間；

 

第三，為一些重要的涉及決策討論和意見交換的會議，留出固定的時間，為其做好準(zhǔn)備，并加以跟進(jìn)。

 

05

會議高效

花更多時間準(zhǔn)備而非開會

 

套用一句充滿諷刺意味的話：

 

“抱歉給你寫了這么長的一封信，因?yàn)槲覍?shí)在沒時間給你寫一封短的了。” 

 

這同樣適用于會議：“抱歉讓你開了那么久的會，因?yàn)槲覍?shí)在沒時間準(zhǔn)備一個簡短有效的會議。”

 

真正高效的人，會設(shè)計一系列規(guī)則，讓會議也變得高效。

 

如同美味的曲奇餅，會有各種配方和烹飪方式一樣，會議也有各種很棒的模式，但是德魯克強(qiáng)調(diào)了最基本的原則：

 

在準(zhǔn)備會議時，我們要有清晰的目的性；

 

開這個會，到底要解決什么問題？會后如何跟進(jìn)？誰來跟進(jìn)？是否有deadline…

 

那些真的懂如何“開會”的人，會花更多的時間和精力，去準(zhǔn)備會議而不是去開會。

 

如果因?yàn)槿狈?zhǔn)備，而讓會議冗長又低效，這無異于浪費(fèi)他人的時間和生命。

 

作為管理者的你，我們不得不組織或者參加各種各樣的會議，建議你去習(xí)慣性地反思：你的會議是否算得上高效？

 

06

找到原則

讓決策變得更高效

 

想想看，你是否經(jīng)常性面臨決策時刻：

 

是做還是不做？

 

是買進(jìn)還是賣出？

 

是采取進(jìn)攻策略還是撤退？

 

是接受還是拒絕……

 

不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發(fā)狀況、機(jī)遇或挑戰(zhàn)，需要我們?nèi)ゲ粩嘧龀鰶Q策。

 

這一切看上去毫無章法，充滿了隨機(jī)和不確定性。

 

但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

 

德魯克認(rèn)為：我們的人生，很少會面對那種獨(dú)特的一次性的決定。

 

而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優(yōu)的執(zhí)行。

 

所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

 

就像巴菲特在選擇投資時，所作的決策一樣。

 

他會忽略絕大多數(shù)可能的干擾項(xiàng)，于是，他做出了一些重大的轉(zhuǎn)型決定。

 

例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現(xiàn)在，他傾向于花高價收購高盈利的企業(yè)。

 

一旦確認(rèn)了這種決策模式，他就會反復(fù)地做出類似決策。

 

德魯克提出：

 

那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠(yuǎn)比作出很多沒有一致關(guān)聯(lián)性決定的人，要高效得多。

 

07 

獨(dú)特價值

任何人都無法替代你

 

我有一位朋友，在成為一所頂尖大學(xué)的董事會主席后，向我提出了一個問題：

 

“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”

 

當(dāng)時，我在想，如果是德魯克先生，會如何回答這個問題呢？

 

然后，我回答道：

 

確定一件可以為學(xué)校未來帶來價值的事項(xiàng)，并精心策劃完成好它。如果你能在其中發(fā)揮不可替代的作用。

 

比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發(fā)揮的協(xié)同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮……

 

德魯克把這種思維模式，應(yīng)用于自己的咨詢業(yè)務(wù)。

 

當(dāng)我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻(xiàn)時，他謙虛地回答：

 

“事實(shí)上，我從客戶身上學(xué)到的東西，比他們從我這獲取的要多…”

 

他停頓了一下，補(bǔ)充道：

 

“當(dāng)然，在每一個項(xiàng)目中，有一個絕對至關(guān)重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……”

 

所以，你可以問問自己：有什么獨(dú)特的價值，除了你之外，別人沒法給予的。

 

08 

專注當(dāng)下

確保自己始終在YES的路上

 

如果你的任務(wù)清單越來越長，沒有禁止事項(xiàng)，會是一種非常不自律的表現(xiàn)。

 

專注于做事的優(yōu)先級，就意味著掃清那些無關(guān)緊要之事。

 

比如，處理一堆臟盤子的最好辦法，就是把它們?nèi)咳舆M(jìn)洗碗機(jī)，全部清洗一遍，重新開始。

 

我們不能因?yàn)槌聊缬谶^去的錯誤，而耽擱眼前的大好機(jī)會。

 

從過去到現(xiàn)在再到未來，在我們每個人的前進(jìn)路上，總會問自己“下一步該做什么？”

 

高效的人不會活在過去，糾結(jié)過去的問題，只會放眼未來，專注于當(dāng)前。

 

如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實(shí)用的判斷方式：

 

對于你已經(jīng)在做的一件事情（比如開始一次創(chuàng)業(yè)、招聘一位員工、制定一項(xiàng)政策、啟動一個項(xiàng)目等等），如果此時此刻，再給你一次重新選擇的機(jī)會，你還會給出“YES”嗎？

 

如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上；

 

如果答案是否定的，那你現(xiàn)在還有堅(jiān)持的必要嗎？

 

09 

精益求精

 

一流員工創(chuàng)造的價值，遠(yuǎn)高于數(shù)個二流員工的貢獻(xiàn)總和。

 

德魯克認(rèn)為：一個組織就像一個生物系統(tǒng)一樣，以某種關(guān)鍵方式在運(yùn)轉(zhuǎn)，其內(nèi)部質(zhì)量的增速要高于外部面積的增速。

 

因此，當(dāng)公司不斷擴(kuò)張，越來越多的能量，被用于支撐企業(yè)內(nèi)部，而不是鏈接外部業(yè)務(wù)。

 

在一個關(guān)鍵崗位上，一流員工所創(chuàng)造的價值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于數(shù)個二流員工所做的貢獻(xiàn)之總和。

 

對于管理者來說，要找到真正優(yōu)秀又合適的員工，安排給他們重要的工作，賦予他們更多責(zé)任與義務(wù)，讓他們?nèi)プ畲蠡匕l(fā)揮自己的潛能。

 

不要為了遷就特定的人改變公司的崗位結(jié)構(gòu)（極其罕見的天才除外），若非如此，則會導(dǎo)致人浮于事。

 

德魯克寫到：“人越少，內(nèi)耗越小，組織就越完美。”

 

10 

創(chuàng)造價值

專注你創(chuàng)造的價值而非成功

 

我36歲那年，Industry Week雜志的編輯讓德魯克邀請我去他家里拜訪。

 

有一天，在結(jié)束了斯坦福大學(xué)授課后，我點(diǎn)開了語音信箱，聽到一個奧地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”

 

當(dāng)我給他回電話希望預(yù)約會面，并問他是否需要同他的助手安排日程時，他回答：“我就是自己的秘書。”

 

我與德魯克先生的第一次見面，也成為了我人生中最重要的回憶之一。

 

德魯克過著極其簡單的生活，沒有員工，沒有研究助手，沒有正式的辦公室。

 

他坐在小書桌前，敲著老式打字機(jī)，每天在普通房子的備用臥室里工作。

 

他在自己客廳的藤椅上，會見了全世界各種有影響力的企業(yè)家和CEO們。

 

憑借極簡主義，德魯克成為了20世紀(jì)最偉大的管理思想家。

 

當(dāng)時，德魯克在潛心研究一個龐大的主題：

 

我們的企業(yè)，如何在提高生產(chǎn)效率的同時，能更加地人性化。

 

他的溫暖，就如何剛打開門時，緊緊握住我的兩只手一樣，“Collins先生，很高興見到你，請進(jìn)。”

 

同時，他還難以置信地高產(chǎn)。

 

當(dāng)我問86歲的德魯克，“你所著的26本書中，哪一本是自己最滿意的作品？”

 

他的回答是：“下一本！”而在這之后，他又寫了10本書。

 

在那天拜訪快結(jié)束時，德魯克用一句反詰打動了我。

 

當(dāng)時，我正打算從斯坦福大學(xué)離職開始自主創(chuàng)業(yè)，我很猶豫。德魯克說：

 

“看上去你很擔(dān)憂自己能不能存活下來，我相信你沒問題；

 

但你花了太多時間和精力去研究如何成功，這卻是一個很大的錯誤。”

 

他停頓了一下，像一位禪師那樣，用竹杖敲了幾下桌子，說：“你應(yīng)該問：我如何創(chuàng)造價值？”

 

一個偉大的導(dǎo)師，可以用30秒改變你的一生。

 

我們每個人都只有這短暫的一生，一天24小時，一周168個小時。

 

每個168小時加起來，會疊加出怎樣的能量？能如何影響和幫助到他人？可以創(chuàng)造出什么樣的價值？

 

德魯克先生，坐在藤椅中的一位老人——

 

沒有公司，在一幢最普通的房子里，卻為我們展現(xiàn)了一個高效之人是如何為他人創(chuàng)造價值的，一位最高水平的導(dǎo)師會如何影響他人。

 

而他本人，正是自己思想的踐行者，在他持久而驚人的影響力中，幫助并激勵著更多人。

信息來源：咨詢公司