一、KPI真的過時了嗎？

在我看到的文章中，大多數(shù)都認為是“KPI”已經(jīng)過時，“OKR”時代來了，互聯(lián)網(wǎng)公司必須要用OKR，真的嗎？好像中國的BAT之前都沒這個，但一樣也發(fā)展到了這個量級，華為用的好像一直都是KPI，一樣也做到了5200億的銷售額。似乎說OKR是一劑良藥，而KPI就是一劑毒藥，事實上真的如此嗎？

誠然，我們不否認之前的KPI確實整體落地執(zhí)行的不好，但仔細分析最核心的并不是KPI的思想，而是落地的過程出了問題，哪幾個問題呢？

第一個是KPI指標(biāo)提取出了問題，絕大多數(shù)公司的KPI指標(biāo)設(shè)計的不夠精準，提取的不準確，如有的公司HR要考核招聘到達率，這個有什么意義？招聘的本質(zhì)是找到人，入職，管他是面試了20個人，還是只有一個，只要入職到崗就OK。

第二個是KPI指標(biāo)的數(shù)量出了問題，一般公司都設(shè)計了5-8個指標(biāo)，我接觸過的個別公司給分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理的年度考核指標(biāo)設(shè)置了30幾項，還有50多項的。多的指標(biāo)一定會讓人無法聚焦。

第三個是KPI沒有對應(yīng)績效獎金，這是最有意思的事情，很多公司把固定工資拆分成了基本公司+績效工資（一般占20-30%），而獲得優(yōu)秀A，績效工資*1.5，意味著一個人一個月工資5k，其中績效工資為1k（按20%計算），優(yōu)秀的可以發(fā)到1.5k，加上基本工資4k，只比原來的多了500塊錢。玩命干了一月，領(lǐng)了500元，這本身就不是激勵！是諷刺！

第四個是要把每個崗位都弄一堆KPI，從總經(jīng)理到前臺，每個崗位都要考核，都要量化，這樣做的結(jié)果是把一家公司變成了機器，但卻喪失了一個企業(yè)發(fā)展最核心的基因：創(chuàng)新！

從KPI的本質(zhì)：設(shè)定一個量化的目標(biāo)，并為之奮斗來看，這本身并沒有問題。問題是你該如何正確設(shè)計，正確使用！

二、OKR是一劑代替“KPI”的良藥嗎？

據(jù)說，OKR誕生于英特爾，后來發(fā)展于Google，因為Google業(yè)績的持續(xù)NB而發(fā)展，在《重新定義公司》中對于OKR也大贊特贊，于是乎從2015年我就開始研究這樣的邏輯，研究在中國如何落地（因為我覺得一個好的東西必須要能夠落地），中間也有很多學(xué)生請教我落地的方法，說老板看了如何興奮，然后如何讓HR趕緊落地執(zhí)行。同時，我也開始做了一些實驗，在不同的公司，通過選擇NB的項目，訂立NB的目標(biāo)，項目PK的方式看能否落地實施。

結(jié)果是：沒有一個能夠持續(xù)成功的！偶爾的項目會成功，但時間長了，團隊就放棄了，為什么？ 因為挫敗感，為一個項目訂立NB的目標(biāo)，意味著完成的幾率一定小了很多，而持續(xù)的沒有達成意味著不斷的挫敗，時間長了，團隊人員就不干了。再往深層次分析？為什么Google可以，在中國的絕大多數(shù)公司不行？ 于是我就開始找答案，試圖解釋這個原因，我相信一定有某種大家還沒有重視的基因是導(dǎo)致OKR在Google成功的要素。在閱讀和分析了大量相關(guān)行業(yè)的各類視頻、書籍后，我想我找到了為什么Google能行，而中國公司不能行的核心基因：人。

Google最NB的基因-人和創(chuàng)新機制

OKR最核心的幾個理念是：

1、可量化的（這個和KPI沒有本質(zhì)區(qū)別）；

2、目標(biāo)要是有野心的，要有挑戰(zhàn)的，一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了；

3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的（這個沒什么特別的，KPI也可以全部公開）；

4、考核結(jié)果和薪酬獎金沒關(guān)系。

這其中最核心的就是第二項和第四項：具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、考核結(jié)果與薪酬沒關(guān)系。目標(biāo)有野心，核心思想是要訂立NB的目標(biāo)，對于Google來說，這個沒問題，因為Google素來以嚴格的錄用標(biāo)準為核心，一支愿意改變世界的大牛戰(zhàn)隊。對于牛人來說，不斷挑戰(zhàn)自我極限才是最爽的。

再深入分析Google的創(chuàng)新機制，分析Google針對創(chuàng)新所做的一切動作，發(fā)現(xiàn)這些機制才是OKR落地的核心：

1、以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化

2、只聘用最NB的員工

3、為十倍目標(biāo)奮斗的Google X “登月工廠”計劃

4、讓百分之二十的時間給自己干

5、基于產(chǎn)品委員會的評審機制

三、為啥絕大多數(shù)中國公司做OKR沒戲

今天有很多公司開始了OKR的實驗，開始導(dǎo)入引進OKR，但我想給絕大多數(shù)中國公司潑一盆冷水：OKR在中國企業(yè)實踐的條件遠遠沒有達到，做了也只能是形式主義，很難真正產(chǎn)生效果。為什么？仔細分析中國的絕大多數(shù)公司，再對比一下Google，你會發(fā)現(xiàn)：

1、官僚主義/控制模式盛行

大多數(shù)中國公司都是老板驅(qū)動，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制為核心的管理文化，官僚主義盛行，公司的各項產(chǎn)品決策發(fā)起都是由老板或者幾個高層決定的，在產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新上一般員工遠遠沒有話語權(quán)。

2、員工僅能勝任，甚至很多都不勝任

這是OKR推進不下去最大的原因，我輔導(dǎo)過數(shù)十家公司，從嚴格的人效分析、人崗匹配角度，絕大多數(shù)公司的員工僅僅能勝任，甚至很多都不勝任，做基礎(chǔ)的本職工作還湊合，做相對專業(yè)的內(nèi)容就不行了，再訂立一個NB的目標(biāo)，用Google的邏輯是要訂立“10倍”的目標(biāo)，往往這些目標(biāo)絕大多數(shù)很難實現(xiàn)。 人的基因不行是硬傷。

3、指數(shù)級的技術(shù)/產(chǎn)品不足

完成一項NB的目標(biāo)需要一流的環(huán)境，需要高水平的技術(shù)支撐，在這點上很多公司的技術(shù)儲備遠遠不夠，除了少數(shù)的如微信（也不是純原創(chuàng)）之外，大多數(shù)中國公司的商業(yè)模式模仿的多，原創(chuàng)的少，技術(shù)原創(chuàng)的更少。

4、中國決大多數(shù)的HR能力達不到要求

這也是一個核心問題，任何一個HR的項目都需要高水平的HR操作支撐，而對于今天的中國來說，懂得績效的人就很少，搞明白OKR的人就幾乎沒有（當(dāng)然，也包括我在內(nèi)），在都不懂的情況下如何有效去操作？沒做之前結(jié)果自可預(yù)料，虎頭蛇尾的HR項目遍地。

四、中國的公司該咋辦？

老老實實做好KPI！

我的答案很簡單，為什么這么講？如果連最基本的KPI考核都做不好，那么OKR不可能實現(xiàn)。要不要去推行OKR？當(dāng)然可以嘗試，但最好整個團隊的基因都要達到推行OKR的幾個要求（看Google的五條），否則做了也是白做。 給中國老板和HR在推進績效變革的幾點建議：

1.從打造指數(shù)級產(chǎn)品開始

2.核心是找牛人

3.完善簡化KPI考核機制

4.逐步建立內(nèi)部PK/合伙人機制

5.堅決干掉不符合組織基因的員工