我們今天要討論的問題，如果沒有SSC, COE, 只有BP我們又該怎樣做。我們很多公司可能有BP，但是SSC和COE不一定很健全，這種情況下我們作為HRBP應(yīng)該怎么樣來工作。

HR三支柱是什么？

先跟大家普及一下，可能有些同學(xué)說HR三支柱到底是什么東西，HRBP和SSC、COE之間的關(guān)系是什么，關(guān)于這種關(guān)系的討論特別多，我也不想花太多的時(shí)間。簡(jiǎn)單跟大家梳理一下它們之間的關(guān)系。

下圖是三支柱的合作流程圖，實(shí)際上我們可能經(jīng)常見到三個(gè)圈，就是SSC、COE和HRBP，這個(gè)圖可能會(huì)更具體一點(diǎn)，可能講到了每一個(gè)支柱分別工作的內(nèi)容是什么，它的關(guān)注點(diǎn)在哪里。

HRBP其實(shí)主要針對(duì)內(nèi)部客戶需求提供咨詢服務(wù)，更多的是問題起點(diǎn)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，這個(gè)問題如果自己可以解決就搞定了，如果解決不了就交給COE團(tuán)隊(duì)。 我們通常能理解到的一些模塊的工作，像招聘、培訓(xùn)、薪酬、福利，還有一些貌似跟傳統(tǒng)模塊不太一樣的，比如企業(yè)文化，工會(huì)，職業(yè)健康等等。

COE是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)政策和流程，他把方案設(shè)計(jì)好之后，往往會(huì)交回給BP在各個(gè)業(yè)務(wù)部門里實(shí)現(xiàn)。對(duì)于方案中操作性的部分會(huì)交給SSC。SSC做什么呢？這個(gè)圖里也大概寫了一下，就是比如容易集成化的，像薪酬的發(fā)放、員工數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)管理、福利政策管理、入職離職流程等等。SSC關(guān)注的重點(diǎn)是交付。

我們?nèi)绻殃P(guān)注重點(diǎn)放在BP本身，BP的工作流程中是怎樣的？首先是發(fā)現(xiàn)問題，或者是經(jīng)理去找到你尋求幫助，然后你去評(píng)估一下這個(gè)需求自己能不能解決，如果有些小的問題是可以自己搞定就提出解決方案。如果覺得這個(gè)事情需要協(xié)調(diào)，或者是需要更廣泛層面上執(zhí)行的，可能會(huì)組織協(xié)調(diào)COE和SSC提供一個(gè)解決方案，基本上流程是這樣。

我們?yōu)槭裁匆秩е?/span>

戴夫•尤里奇是三支柱的鼻祖，他提到了HR應(yīng)該具備的四個(gè)角色。他為什么這么提？轉(zhuǎn)變角色，變得更加結(jié)果導(dǎo)向，不是關(guān)注于我做了什么，而是關(guān)注于我完成什么結(jié)果。

三支柱從廣泛意義上講是一種分工，把HR的工作進(jìn)行這種形式的分工會(huì)有哪些意義？

分工帶來兩個(gè)意義，第一個(gè)叫規(guī)模效應(yīng)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分人專門從事某些事情的時(shí)候，他們的學(xué)習(xí)曲線會(huì)變得非常陡峭，這時(shí)候就會(huì)形成自己的規(guī)模效應(yīng)。

我之前的一家公司他們SSC團(tuán)隊(duì)有十個(gè)人，但是他們支持整個(gè)亞洲區(qū)7000多名員工。不管是10個(gè)怎樣的HR，都很難支持7000多人，按HR人數(shù)比的話遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)規(guī)模。正是因?yàn)樗麄冇蟹止?，可以?shí)現(xiàn)這樣的規(guī)模效應(yīng)。

而且我們有一些并購，有的時(shí)候會(huì)并購一些小公司，少的幾十個(gè)人，多的有幾百人，這時(shí)候SSC的人數(shù)是不需要增加的。7000-8000人，基本10個(gè)人支持起來問題不大，就是因?yàn)樗幸?guī)模性，而且流程和制度能夠支持他有一定倍數(shù)的去提供服務(wù)。

分工的第二個(gè)意義是專業(yè)化。當(dāng)一些人專門做一些事情的時(shí)候，他可以更深入地去做。

這就是廣大COE同事干的事情，他專門從事薪酬或者福利，對(duì)這個(gè)方面研究得非常深入。不僅是COE，SSC的同事也有這種專業(yè)化效應(yīng)在里面。當(dāng)你的工作只集中于SSC，就是如何交付服務(wù)的時(shí)候，你可能會(huì)逐漸完善服務(wù)平臺(tái)，包括你的支持管理體系、流程建設(shè)，會(huì)變得更加成熟完善，這也是SSC專業(yè)化的體現(xiàn)。

沒有SSC/COE的HRBP是什么樣子

如果沒有能夠像想象中三支柱的專業(yè)化分工，我們就會(huì)出現(xiàn)兩種情況。第一種，沒有成熟的SSC團(tuán)隊(duì)。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，BP做的工作比較事務(wù)性，比較偏向SSC，這是第一類，在SSC、COE不太完善的情況下，BP的工作會(huì)比較偏向SSC。

這時(shí)候BP會(huì)做一些什么工作？比如員工的入職離職，或者是出具一些HR文件、證明材料，同時(shí)有員工有問題了都會(huì)找到BP。當(dāng)你沒有SSC的時(shí)候就沒有共享中心去提供這些服務(wù)，最容易找到的就是BP，員工知道你是他的HR，所以他最容易找到你。

其實(shí)BP和SSC之間是有相互均衡的。有些公司SSC做得比較弱，那他會(huì)有一個(gè)比較強(qiáng)大的BP在，可以把SSC的事情都包攬。如果SSC比較強(qiáng)大，BP的很多事情不一定能覆蓋那么全面，甚至SSC可以反向滲透BP的一些工作。

第二類就是偏COE方向的BP。這也很好理解，有些公司BP的工作中會(huì)夾著一些COE的工作，比如BP同時(shí)還做一些招聘的工作、培訓(xùn)的工作或者薪酬績(jī)效等等。你會(huì)發(fā)現(xiàn)他不是所有的模塊都能涉及到，可能會(huì)兼顧一些，但是像企業(yè)文化、員工健康管理等COE工作可能就沒有。

哪些有哪些沒有是根據(jù)HR服務(wù)需求來定的，如果對(duì)HR某些領(lǐng)域是有需求的，像招聘、培訓(xùn)，這些需求可能比較普遍，BP就會(huì)承擔(dān)這部分的工作。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題是什么？當(dāng)你既做BP又做一定模塊的時(shí)候，比如說做招聘，如果業(yè)務(wù)部門有招聘需求他會(huì)去找你，或者做一些培訓(xùn)組織發(fā)展工作，這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為HR你大多數(shù)時(shí)候是被動(dòng)接受這個(gè)需求，很難有精力或者時(shí)間去發(fā)現(xiàn)問題，而且你發(fā)現(xiàn)的問題可能也只是這個(gè)模塊里的，很難去知道一些其他模塊的問題。

沒有SSC/COE的HRBP該怎樣做

這么一說同學(xué)們可能會(huì)覺得，其實(shí)公司的平臺(tái)會(huì)比較重要，有些工作沒有就是沒有，不能說我自己想創(chuàng)一個(gè)就能創(chuàng)的，公司有他整體的考慮。同時(shí)另一方面有些同學(xué)會(huì)問，我突然有了做BP的機(jī)會(huì)，或者公司在轉(zhuǎn)型有做BP的機(jī)會(huì)，但是我不知道怎么樣做好。今天主題說SSC和COE不太健全的情況下BP怎么做，我們關(guān)注以下兩個(gè)方面就可以。

一個(gè)是作為公司這個(gè)平臺(tái)，第二個(gè)是作為個(gè)人的能力。

當(dāng)我們把公司平臺(tái)和個(gè)人能力這兩個(gè)維度放在一個(gè)四象限里就得出四個(gè)情況，最差的一種是公司這個(gè)平臺(tái)相對(duì)來說也比較小比較弱，個(gè)人能力也不是很充分，最好的是既有比較不錯(cuò)的平臺(tái)，我個(gè)人也有這個(gè)能力。剩下的兩個(gè)就是有可能公司平臺(tái)是不錯(cuò)，但是我能力不是太強(qiáng)，這就是同學(xué)們第一個(gè)苦惱，不知道該怎么做。也有可能自己想做，有能力，但是這個(gè)平臺(tái)沒有讓你發(fā)揮能力的空間，基本上我們的問題是集中在這四個(gè)方面，當(dāng)然雙高的那個(gè)方面就不是問題了。

整體來看，如果個(gè)人能力相對(duì)來說弱一點(diǎn)，但是公司平臺(tái)還不錯(cuò)，那么我們要做得很簡(jiǎn)單，你想辦法就是提高做BP的能力，如果你發(fā)現(xiàn)公司平臺(tái)不太行，但是個(gè)人能力還有，那么你可以一點(diǎn)點(diǎn)完善公司的平臺(tái)。如果公司既沒有太合適的平臺(tái)，個(gè)人能力又不怎么樣，那我們先做哪個(gè)？你先要做的是提升自己的能力，當(dāng)你提升能力之后去完善公司的平臺(tái)，這可能是一個(gè)交叉融會(huì)貫通的過程。

如果公司SSC比較弱，BP做了一部分SSC的工作，如何通過這兩個(gè)維度提升自己，或者如何更好地去做BP的工作，我們總結(jié)來看有三點(diǎn)。

第一點(diǎn)要做的是分析工作時(shí)間的比例，提高運(yùn)營的效率。

什么意思？你需要好好梳理目前的工作，畫一個(gè)餅狀圖，看一下你的工作中時(shí)間分配是怎樣的，有多少時(shí)間是分配給了原來本應(yīng)屬于SSC的，或者說是比較執(zhí)行性操作性的，是可以規(guī)?；梢詮?fù)制的工作。有多少是定制的和業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合的工作，分析一下時(shí)間的比例，同時(shí)要想一想如何提高運(yùn)營效率。

提高運(yùn)營效率怎么來理解？不是說畫完這個(gè)圖發(fā)現(xiàn)，有80%的時(shí)間都是做毫無意義的事情，那我就不做了，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。我們前面提到，之所以你去做這個(gè)事情，就是因?yàn)橛羞@方面HR服務(wù)需求的。所以你首先還是要先滿足公司的需求，但是你滿足公司需求的時(shí)候，可以想辦法提高自己的運(yùn)營效率。比如你可以看看在你處理的流程性政策性的事情中，有沒有辦法去改進(jìn)流程，優(yōu)化你的流程和效率。同時(shí)這些工作肯定會(huì)有比較多的溝通，如何能夠通過溝通逐漸完善自己的工作。

所以當(dāng)你想去邁向下一個(gè)等級(jí)，當(dāng)你想從公司和個(gè)人能力線發(fā)展的時(shí)候，首先要把自己的事情做好，這個(gè)事情不是不做，而是想辦法去提升，減少工作時(shí)間的比例。

第二點(diǎn)作為偏SSC的BP應(yīng)該做的是要關(guān)注業(yè)務(wù)部門（Business Unit），或者公司最核心的HR問題。

每一個(gè)公司HR不可能是全盤綜合去抓的，他肯定在特定階段有特定的問題，或者說在某個(gè)時(shí)期有他的問題。比方說我們今年HR的工作重點(diǎn)是梳理我們的薪酬體系，我們第二年工作重點(diǎn)是要建立品牌，這些都是公司比較核心的HR問題，在公司做HR戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)該能夠被識(shí)別出來的。所以你即使有很多時(shí)間做基礎(chǔ)性的工作，但是這個(gè)是核心，一定要去關(guān)注，并且需要去思考如何能夠在這些問題上有自己的貢獻(xiàn)。

第三個(gè)工作方法是要運(yùn)用8020的原則。

8020法則在這體現(xiàn)的是什么？你大部分的時(shí)間是放在了日常性的事務(wù)上面，只有20%的時(shí)間關(guān)注最核心的問題，這個(gè)問題不大，只要這20%是真正能夠創(chuàng)造工作80%的意義就可以。千萬不要說80%的時(shí)間去做操作性的事情，然后這些事情占據(jù)了20%的意義，這樣就不行了。這個(gè)法則是需要我們最后盡量把它變成把操作性80%的時(shí)間壓縮，把20%的時(shí)間提高。

以上說的是如果工作中BP比較偏SSC的話，應(yīng)該如何去應(yīng)對(duì)。還有一個(gè)情況是，工作中SSC的事情或許有人做，但是你可能比較偏COE一點(diǎn)，你會(huì)帶著某一些模塊去做，這時(shí)候如果你有這些模塊兼在身上的話，你應(yīng)該怎么樣去做？

我們也分了三點(diǎn)，第一點(diǎn)叫跳出自己的方向去思考。大家做HR都很專業(yè)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門跟HR探討一件事情的時(shí)候HR往往會(huì)想這些事情對(duì)HR意味著什么。同樣的道理，當(dāng)業(yè)務(wù)部門跟COE談一個(gè)事情的時(shí)候，他就會(huì)想這個(gè)事情對(duì)于招聘意味著什么，或者對(duì)于薪酬福利意味著什么，這就是你自己的思考方向，我們要做的是跳出這種模塊性的方式去思考。我們更多的不是去反思這個(gè)對(duì)于某個(gè)模塊意味著什么，而是這個(gè)事情最核心的問題出在了哪，這會(huì)比較綜合一點(diǎn)，如果能夠去探索分析最核心的問題，其實(shí)你基本上上升到了診斷的高度。

第二點(diǎn)叫加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)作。當(dāng)你偏向于某一個(gè)模塊的時(shí)候也沒有關(guān)系，因?yàn)镠R都是通的，很多情況下你需要牽頭做一些事情。比方說我們的工資水平?jīng)]有那么有競(jìng)爭(zhēng)力，但是也不差，我們的公司規(guī)模比較小吸引力比較差，這些東西導(dǎo)致招聘很困難，應(yīng)聘者過來一看工資待遇一般，公司平臺(tái)也一般，就不太愿意來。這時(shí)候你可能考慮的不僅是提高薪資待遇，還應(yīng)該包括怎么提高雇主品牌，怎么增加公司在候選人中的地位，這時(shí)候你要做的是什么工作？有薪酬、績(jī)效、企業(yè)文化等等工作。這時(shí)候你是可以作為牽頭人去協(xié)調(diào)其他模塊提供整體解決方案。

第三點(diǎn)是我們要想辦法去輪崗或者承擔(dān)多個(gè)職能。輪崗這個(gè)事情有些公司做起來比較難，但有些公司會(huì)比較簡(jiǎn)單。如果有些公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)不多，你可以看一下是不是有機(jī)會(huì)擴(kuò)大一下職責(zé)范圍，做招聘可以，也可能會(huì)兼一些薪酬、培訓(xùn)的事情等等。這樣做的好處是什么？當(dāng)你把幾個(gè)模塊輪一遍以后，你就是比較綜合性的COE了。但它的弊端是，你很少有這么多的時(shí)間和精力同時(shí)做很多事情，或者如果你真的同時(shí)做很多事情，你要好好分配一下2080法則，如果有輪崗會(huì)好一點(diǎn)，會(huì)分時(shí)間段有不同的角度不同的側(cè)重。

通過以上講的三點(diǎn)，能夠讓自己不是太偏向于哪個(gè)COE的領(lǐng)域，同時(shí)把BP的工作做好。

以上就是我們從公司平臺(tái)和個(gè)人能力兩個(gè)層面，對(duì)于這兩種BP的現(xiàn)象進(jìn)行了一些總結(jié)和建議。有的同學(xué)可能說我們公司既沒有SSC也沒有COE，反正就是我一個(gè)人，BP什么都做，那你可能要考慮一下這兩個(gè)建議都要去采納。

總結(jié)

做一下總結(jié)，我們討論HR三支柱也罷，討論BP怎么工作也罷，最基本的假設(shè)是，公司現(xiàn)有的模式一定是有合理性的，存在的一定是合理的。所以你不要試圖去顛覆它，說我想搞一個(gè)三支柱，或者說現(xiàn)在做得不是太好想徹底顛覆，這是很難的。我們要做的是一點(diǎn)點(diǎn)完善它去影響改變它，或者用現(xiàn)在流行的詞叫迭代。首先是尊重現(xiàn)在的HR模式，包括我剛才說了為什么沒有SSC，為什么會(huì)偏一些COE，其實(shí)都是有特定需求的，我們必須把這個(gè)需求滿足了，才能去考慮下一步。

第二個(gè)總結(jié)，我覺得更多的是管理模式的動(dòng)態(tài)性。現(xiàn)在外邊的環(huán)境變化特別快，很多行業(yè)變化也非?？欤ê芏嗦毼灰郧岸紡膩頉]有，現(xiàn)在變得非常火?，F(xiàn)在的高薪職位，在以前都是不可想象的，比如美甲師，月嫂等等，我的意思是很多東西在變，所以HR的模式也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。所以我們?cè)诳创綡R模式的時(shí)候一定要有發(fā)展的眼光，今年HR工作中某些問題在第二年，如果有一些改進(jìn)的計(jì)劃，或者有自己的HR戰(zhàn)略，它有可能就不再會(huì)是一個(gè)問題。

第三個(gè)是關(guān)于三支柱模型的進(jìn)化和迭代。尤里奇老先生HR的角色模型也提了很多版，我們比較熟悉的就是四象限的，變革管理者、員工代言人、戰(zhàn)略伙伴和行政專家。當(dāng)時(shí)四象限是1997年提出來的，后來不斷迭代演進(jìn)提出了五個(gè)角色、六個(gè)角色，只不過后來提的這些可能大家接受程度不是很高，大家只記住了四個(gè)角色。你會(huì)發(fā)現(xiàn)三支柱的理論，其實(shí)也是在進(jìn)化的，所以我們更多關(guān)注的是在沒有SSC、COE的情況下，我們?nèi)绾稳ミM(jìn)化自己的工作。