負(fù)責(zé)任的員工

通常來講，我們可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。

有系統(tǒng)而慎重的持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分配他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工工作，相反，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意愿，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。

一般員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)通常必須都是最低標(biāo)準(zhǔn)，因此不可避免的，會(huì)誤導(dǎo)員工。企業(yè)甚至不應(yīng)該公布這個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)（而且超過標(biāo)準(zhǔn)的人甚至還可以獲得額外獎(jiǎng)賞），以免員工會(huì)認(rèn)為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標(biāo)準(zhǔn)“的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸現(xiàn)同事能力不足；要么失去了對管理層的敬意，因?yàn)樗麄兙尤蝗绱藷o知，以至于訂出這么荒謬的低標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)管理層試圖提高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他會(huì)第一個(gè)站出來抱怨。

IBM決定取消通行標(biāo)準(zhǔn)，讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，是很正確的做法，而結(jié)果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該更進(jìn)一步為員工設(shè)定真正的工作目標(biāo)，而不是設(shè)定產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。

我們或許應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對每一個(gè)職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個(gè)職務(wù)對于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。因?yàn)樾录夹g(shù)帶來的新工作，必須以目標(biāo)來取代最低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但是即使是今天組裝廠中的機(jī)械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰(zhàn)，仍然可以設(shè)定有意義的目標(biāo)。要激勵(lì)員工達(dá)成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。

為了激勵(lì)員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)檩^好的管理職能，是決定工人能否達(dá)到最佳績效的關(guān)鍵。

最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那里無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。妥善擬定進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時(shí)，能立刻修好，也不是小事。最能激勵(lì)員工績效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動(dòng)向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)原則無論對銷售人員或機(jī)器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個(gè)考驗(yàn)，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費(fèi)成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部署等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補(bǔ)上午損失的時(shí)間。

如果工廠領(lǐng)班只顧著自己在工具房找替換零件（他早在一個(gè)星期前就應(yīng)該采購的零件），讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產(chǎn)出的影響將甚于工會(huì)的呼吁。而如果總工程師儲(chǔ)存了一批“備用“人手，把他們放在虛設(shè)的職位上，也會(huì)嚴(yán)重打擊士氣。

這類規(guī)劃不良的狀況會(huì)降低員工對管理層的尊敬，讓員工認(rèn)為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)的意愿。當(dāng)有人說，這好比”犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開“，已經(jīng)夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強(qiáng)：”就好像在軍隊(duì)里一樣，先催促你快一點(diǎn)，快一點(diǎn)，然后又要你等半天。“

一位聰明的工廠主管有一次告訴我，我只想讓領(lǐng)班做好幾件事情：保持部門和機(jī)器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設(shè)備，以及適時(shí)更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時(shí)間和金錢來篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班，向他們發(fā)表一堆人際關(guān)系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創(chuàng)下的生產(chǎn)記錄。

讓員工了解情況

要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績效？還有，應(yīng)該什么時(shí)候獲得這些信息？

員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。

但是企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對社會(huì)有何貢獻(xiàn)。

我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn)，又加上一貫的時(shí)間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應(yīng)該盡量提供信息——不是因?yàn)閱T工要求看到這些數(shù)據(jù)，而是因?yàn)檫@么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)員工，但是當(dāng)管理者努力把信息傳達(dá)給每位員工時(shí)，他才有可能接觸到在每個(gè)工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態(tài)度的人。

擁有管理者的愿景

職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會(huì)提供這個(gè)動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。

今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì)因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí)，員工才會(huì)感激公司的安排，否則就只會(huì)被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí)，他們才會(huì)感到驕傲，否則就是不誠實(shí)，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì)有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。

最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個(gè)令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國《商業(yè)周刊》報(bào)道了這個(gè)故事：

本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進(jìn)董事會(huì)的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們?yōu)橹亟ê嗤㈩D工廠所構(gòu)思的模型。

這個(gè)模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學(xué)徒出于對工作的熱愛，經(jīng)過六星期馬不停蹄的努力（而且大半利用公余時(shí)間）完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計(jì)，類似的規(guī)劃可能要花30個(gè)月到3年的時(shí)間才能完成，由此可見這次集體努力的規(guī)模是多么龐大。

最初之所以會(huì)引發(fā)這個(gè)想法，是因?yàn)榍兴_皮克俄亥俄鐵路公司領(lǐng)悟到亨廷頓工廠必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車頭。于是，在廠房中上班的員工開始在午餐時(shí)間討論重建計(jì)劃。

根據(jù)主管斯萊克的說法，1928年建好的舊廠房設(shè)計(jì)得很糟糕，早就讓員工受不了了。舉例來說，車輪廠竟然離設(shè)廠地點(diǎn)很遠(yuǎn)，只好大老遠(yuǎn)把輪子運(yùn)過來。

那天中午，談話內(nèi)容很快就落實(shí)為具體方案，每個(gè)人都提議如何解決自己廠房現(xiàn)有設(shè)計(jì)上的問題。他們的上司斯萊克仔細(xì)聆聽各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構(gòu)想畫成藍(lán)圖，然后邀請所有人參與整個(gè)規(guī)劃工作。最后的成品就是本周在董事會(huì)中展示的模型。

整個(gè)計(jì)劃除了讓員工很開心外，還有幾個(gè)極具說服力的優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)重建工程的預(yù)估成本大約在250萬美元，遠(yuǎn)低于管理層原本預(yù)期的1000萬～1500萬美元，真是大快人心。

當(dāng)然，需要重建整個(gè)廠房的機(jī)會(huì)并不多，但是管理者不停地會(huì)碰到需要設(shè)計(jì)個(gè)人職務(wù)或團(tuán)隊(duì)工作的問題。

我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計(jì)劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計(jì)劃將會(huì)更加完善，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應(yīng)用在什么地方，都產(chǎn)生一致的成效：工作的規(guī)劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動(dòng)參與廠房重建計(jì)劃之前多年，就已經(jīng)開始在工廠推動(dòng)工作簡化計(jì)劃了。
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