管理控制雖然極為重要，但是無論是對組織還是對個人，不適當?shù)目刂茣順O大的傷害。下面企業(yè)管理咨詢的小編來說一說。

　　有哪些情況會導致不適當?shù)目刂颇兀?/p>

　　第一種情況是，設立了不可能實現(xiàn)的標準。

　　很多企業(yè)領導人不理解設立不可能實現(xiàn)的目標，反而會讓管理失控。企業(yè)最高領導者因為自身的能力以及影響力，常常會為組織設立非常高的目標，這些目標在其管理團隊看來是根本實現(xiàn)不了的目標。但是管理者卻并未察覺到這一點，依然堅持這些高目標，結(jié)果導致對組織持久的傷害。

　　第二種情況是，在企業(yè)內(nèi)部存在著不可預測的標準。

　　所謂不可預測的標準是指，這些標準無法量化，處在一個動態(tài)結(jié)構中。換個角度說，一些企業(yè)管理者習慣于不斷調(diào)整標準，表面上看是與外部變化的環(huán)境做出適應，事實上卻讓標準變得不可預測，一個不可預測的標準是無法對工作做出指引和評價的。

　　第三種情況是，對情境缺乏控制與影響。

　　控制本身需要能夠?qū)η榫匙龀雠袛?，并影響情境有利于組織目標的實現(xiàn)，或者計劃的推進，如果管理者本身已經(jīng)無法對情境做出判斷，也就失去了對情境的影響，從而無法做到控制。

　　第四種情況是，自相矛盾的標準，這也是讓我覺得非?？上У囊环N情形。

　　有些企業(yè)就是存在著自相矛盾的標準，比如一方面希望企業(yè)能夠穩(wěn)健經(jīng)營，另一方面又提出要有超乎尋常的發(fā)展速度。往往遇到這樣的情形出現(xiàn)，員工只有按照經(jīng)驗或者個人的判斷做出行為選擇，其結(jié)果也就可想而知。

　　下面我們就來看看員工對于控制的負面反應如何？

　　1.認為績效目標／標準是“壓力工具”

　　員工會認為管理者用績效目標或者預算來做壓力，以迫使下屬達到預算目標，完成績效。在這種認知下，員工會制定狹窄、短視的決策，以求達到預算的目標，忽略組織的目標以及計劃，只為當前或者眼下考慮。如果要糾正這一負面反應，需要做到兩點：

　　第一，內(nèi)在和外在控制并重；

　　第二，共同設立績效的目標／標準。

　　2.本位主義，不顧大體

　　員工只著重于他們自己的任務或目標，忽略了宏觀的組織目標。每個人都是本位地思考問題，本位地解決問題，站在本位的立場上去接受管理和控制。糾正的辦法是，必須讓使用的績效標準包括所有重要的方面，同時員工的獎酬要與整個組織的績效掛鉤。

　　3.過分重視短期因素

　　員工會看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費心思并取得成效，但是卻忽略了聲譽及信用等長期因素。比如為了短期績效，不做市場投入，不開發(fā)新客戶，不培養(yǎng)年輕人等。糾正的辦法，使用包括了短期和長期因素的全面的績效標準。

　　4.過分強調(diào)容易測量的因素

　　這個現(xiàn)象尤為突出，比如工作只圍繞著KPI展開，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計。員工們對利潤、銷售額以及成本等因素非常在意，但是對于服務、工作質(zhì)量等不容易測量或者定量的因素就沒有那么在意。糾正的方法，控制系統(tǒng)必須強調(diào)過程和結(jié)果，而且要特別關注過程及不容易定量的因素。

　　5.隱蔽信息

　　員工為了保護自己，會采用隱瞞信息的方式來面對控制。比如對于處于競爭狀態(tài)的管理者未能客觀地評估彼此的預算需求，所以員工夸大預算需求，因為他們預料上司將會削減他們的預算。又如將自己部門的不良績效歸罪于其他部門，生產(chǎn)部門的經(jīng)理責怪研發(fā)部門的不實用的產(chǎn)品設計等。糾正的方法，應注意評估預算需求，盡可能貼近市場，同時不要任意地削減預算數(shù)目。

　　6.躲避和抵觸控制

　　這種情況分為三種行為：

　　第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標準的行為來掩蓋自己，有不惜一切代價以取得成果的想法。

　　第二種是進行策略行為，提供信息使自己在某一時期看起來表現(xiàn)好，例如，在年底加速獲取客戶等。

　　第三種是申報無效資料，提供錯誤、無效的資料，例如，銷售人員的報告中包括了子虛烏有的客戶。

　　糾正方法，使用一套更完善的標準，采用周期性的進程報告，以及不要過分地依賴控制報告，并對提供錯誤資料的行為給予處罰。

　　企業(yè)管理咨詢的小編提示，以上六種情形都是員工對于控制的負面反應，以及對于這些負面反應如何糾正的方法。對于控制的負面反應是需要認真對待的，因為這些因素對于控制的傷害是顯而易見的，必須加以糾正。