一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績(jī)效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。

三支柱主要有三個(gè)部分：

1、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行處理。

2、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡(jiǎn)單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時(shí)，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計(jì)更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)流程。

3、人力資源專家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

包括人力資源規(guī)劃、人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動(dòng)等，相當(dāng)于人力資源共享服務(wù)中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團(tuán)”。

二、三支柱跟傳統(tǒng)HR最大差別是什么？

三個(gè)關(guān)鍵差異：

1、從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。

2、從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實(shí)施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或外包，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動(dòng)態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。

3、從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強(qiáng)調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門可能不一定認(rèn)這個(gè)，但HR自己應(yīng)該擺正這個(gè)理念。

三、三支柱模式適合哪些企業(yè)？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個(gè)設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個(gè)HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理；

3、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的愿望。

四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC設(shè)置建議

HRSSC 通常是在集團(tuán)公司這一層面上統(tǒng)一設(shè)立一個(gè)共享服務(wù)中心的，但是具體的設(shè)立情況也需要具體斟酌，需要考慮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況等。

如果企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元集中在同一個(gè)地區(qū)，則建立集團(tuán)統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國(guó)甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)。

跨國(guó)公司大都按照區(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，使服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對(duì)性。

2、HRBP設(shè)置建議

原則上每個(gè)下屬企業(yè)中至少配備一名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，作為集團(tuán)人力資源部與下屬企業(yè)在人力資源工作方面的接口，協(xié)助所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理開展好 HR 工作。

HRBP 原則上直接隸屬于集團(tuán)人力資源部，但是其匯報(bào)關(guān)系最好是采用雙線雙匯報(bào)，一是向所屬單元的直線經(jīng)理匯報(bào)，二是向集團(tuán)人力資源部經(jīng)理直接匯報(bào)，這樣比較有利于HRBP 順利開展工作。

考慮到企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況，對(duì)于如何設(shè)立 HRBP、如何擺正HRBP的位置、是將下屬企業(yè)原來的HR部門撤銷只保留HRBP還是將HRBP安排到原來的 HR 部門當(dāng)中、怎樣讓 HRBP 更快更好地融入到所在企業(yè)更好地開展工作等等，這些問題也需要仔細(xì)斟酌，不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)及 HR 管理需求，可以根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來具體考慮 HRBP 的有效設(shè)立問題。

如果下屬企業(yè)的規(guī)模比較小，可以撤銷原來的 HR 部門，只保留 HRBP 來處理 HR 相關(guān)事宜，如果規(guī)模比較大，那么可以將招聘、培訓(xùn)、工資核算等屬于常規(guī)性的工作收歸集團(tuán)HRSSC 來統(tǒng)一處理，原來的 HR 部門工作人員經(jīng)過精簡(jiǎn)以后轉(zhuǎn)變成為 HRBP，HRBP設(shè)立的一個(gè)原則就是貴精不在多。

3、COE設(shè)置建議

COE則統(tǒng)一設(shè)置在集團(tuán)人力資源部，招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系、員工關(guān)系等板塊根據(jù)人才準(zhǔn)備度和業(yè)務(wù)復(fù)雜度，各設(shè)置 1-2 名專家顧問，負(fù)責(zé)在 HR 工作上提供專業(yè)性建議和制定統(tǒng)一的 HR 管理規(guī)定等。

COE的任職要求比較高，最好是熟悉本企業(yè)實(shí)際情況，并且在 HR 相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域有十分豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)知識(shí)過硬，大到企業(yè)戰(zhàn)略小到一般的 HR 難題都能夠妥善處理，其設(shè)置原則也是貴精不在多，能者為王。

五、三支柱下的組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)？

在三支柱模型下，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，需要考慮的就是人力資源部門組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建問題。

根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，HRSSC的組織實(shí)施形式有三種，分別是全方位型、專業(yè)型和區(qū)域型三種。

1、全方位型：是指HRSSC 將原來企業(yè)集團(tuán)中所有分散的HR業(yè)務(wù)功能集中統(tǒng)一到 HRSSC 中，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等職能全部基于 HRSSC 來實(shí)現(xiàn)，下屬企業(yè)中沒有 HR 部門和從事 HR 相關(guān)工作的人員存在，企業(yè)集團(tuán)由 HRSSC 按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來提供 HR 服務(wù)，減少了以往重疊的 HR 機(jī)構(gòu)，同時(shí)提供的服務(wù)也將更加標(biāo)準(zhǔn)化。

2、專業(yè)型：是指HRSSC 按照不同的職能來提供專業(yè)的服務(wù)，因此在HRSSC 中各個(gè)職能板塊之間的團(tuán)隊(duì)合作就顯得十分重要，在專業(yè)型服務(wù)模式下，HR專業(yè)服務(wù)可以和其他共享服務(wù)板塊一起由某個(gè)或某幾個(gè)業(yè)務(wù)單元承擔(dān)來提供服務(wù)，就是說HR 共享和財(cái)物共享甚至業(yè)務(wù)共享中心可以共用一個(gè)或幾個(gè)專業(yè)的業(yè)務(wù)單元來向其他業(yè)務(wù)單元來提供專業(yè)化、定制化的服務(wù)，這樣一來可以精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，集中力量提供更加專業(yè)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3、區(qū)域型：是指HRSSC不止建立一個(gè)共享中心，可以按照企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的區(qū)域劃分在一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域之間選擇建立幾個(gè)區(qū)域HR 共享中心，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是按照區(qū)域劃分更加貼近企業(yè)，能夠根據(jù)不同區(qū)域的特殊要求提供更加專業(yè)的服務(wù)，減少共享服務(wù)中心運(yùn)作的復(fù)雜流程，同時(shí)通過流程優(yōu)化來降低企業(yè)集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元原人力資源服務(wù)的總體運(yùn)營(yíng)成本

對(duì)于企業(yè)選擇那種HR 共享服務(wù)組織實(shí)施形式需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來具體考慮，到底是哪一種組織實(shí)施形式更加貼合企業(yè)的實(shí)際能夠最大程度上滿足企業(yè)的需求，創(chuàng)造最大的價(jià)值，需要企業(yè)在認(rèn)真考慮仔細(xì)比較以后再選擇適合本企業(yè)的HRSSC 組織實(shí)施形式。

六、三支柱之后，業(yè)務(wù)流程到底怎么改？

在三支柱模式下，人力資源部門實(shí)際上作為一個(gè)新興的部門，其職責(zé)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部其他用人部門提供低成本、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的人力資源服務(wù)部市場(chǎng)機(jī)制的作用下，HRSSC 應(yīng)該如同企業(yè)外部的一個(gè)真正的公司來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，不僅要考慮成本更要考慮其經(jīng)濟(jì)效益。

最大的變化是，HRSSC 與其他部門之間的關(guān)系已經(jīng)由原來的行政管理性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)的性質(zhì)，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC 不過是外包公司的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部化，集團(tuán)內(nèi)部各部門有權(quán)選擇外包公司，也有權(quán)選擇內(nèi)部的 HRSSC 提供的服務(wù)，即 HRSSC 與外部外包商是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)在考核HR人員的業(yè)績(jī)時(shí)，可以參考對(duì)銷售等部門的考核方法來確定HR相關(guān)人員是否已完成當(dāng)年的考核指標(biāo)，這樣可以督促 HR 工作者轉(zhuǎn)變工作思想、工作思路，提高服務(wù)意識(shí)，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。

（一）、招聘流程的變革

在大部分的企業(yè)管理中，衡量 HR 部門工作效率的一個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)就是看 HR 能否在最短的時(shí)間內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進(jìn)行匹配。

在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)的招聘建議由集團(tuán)統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE：首先是由COE根據(jù)集團(tuán)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本年度的招聘計(jì)劃，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后作為一年的招聘計(jì)劃執(zhí)行。COE 還擔(dān)負(fù)有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設(shè)計(jì)并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對(duì)企業(yè)需要招聘高選拔級(jí)人才提供參考意見等。

2、HRBP：主要負(fù)責(zé)與所在的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理確認(rèn)是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責(zé)和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經(jīng)理一同面試、確認(rèn)最終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準(zhǔn)備報(bào)到事宜等。

3、HRSSC：主要負(fù)責(zé)根據(jù) HRBP送達(dá)的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡(jiǎn)歷、初步篩選簡(jiǎn)歷并將簡(jiǎn)歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。

（二）員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下，首先由COE 制定員工信息管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應(yīng)當(dāng)按照標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入和維護(hù)。

員工信息管理的起點(diǎn)是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù) HRSSC 分配的權(quán)限在 HRMIS 中準(zhǔn)確錄入自己的基本信息，同時(shí)在信息發(fā)生改變時(shí)也要及時(shí)在系統(tǒng)中進(jìn)行修改以保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

在員工試用期將滿時(shí)，由 HRBP 發(fā)起員工試用期評(píng)定，用人部門進(jìn)行新員工的試用期表現(xiàn)情況評(píng)定，同時(shí)在員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)或薪資發(fā)生變化時(shí)，由 HRBP 將經(jīng)由用人部門審批通過的相關(guān)信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中對(duì)員工信息進(jìn)行及時(shí)修訂。

在這樣的管理流程中，HRSSC 只能根據(jù) HRBP 傳遞過來的相關(guān)信息在 HRMIS 中對(duì)員工信息進(jìn)行修改，不接受來自于用人部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮。

同樣，用人部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有任何權(quán)利來要求 HRSSC 在系統(tǒng)中對(duì)員工信息做任何修改，而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。

（三）培訓(xùn)流程的變革

在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓(xùn)資源集中到一起，進(jìn)行重新整合。

COE 針對(duì)集團(tuán)共同的培訓(xùn)需求選擇最適合企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源來進(jìn)行培訓(xùn)保證最佳的培訓(xùn)效果，同時(shí)還能針對(duì)各業(yè)務(wù)單元不同的培訓(xùn)需求有針對(duì)性的設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)課程，滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系統(tǒng)開展及時(shí)的培訓(xùn)效果反饋及跟蹤，也可以在 HRMIS 系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對(duì)本企業(yè)共同需求而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程供企業(yè)員工免費(fèi)進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

（四）績(jī)效管理流程變革

在三支柱模式下，企業(yè)的績(jī)效管理將實(shí)現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績(jī)效管理由COE制定完善集團(tuán)所有的績(jī)效考核流程，基于HRMIS來實(shí)現(xiàn)。

HRBP協(xié)助所在部門領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工制定年度績(jī)效考核目標(biāo)，幫助部門主管及員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立適合自己的績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進(jìn)行溝通、協(xié)商，共同修訂績(jī)效目標(biāo)并制定改進(jìn)計(jì)劃。

HRBP在績(jī)效考核過程中起到一個(gè)監(jiān)督和指導(dǎo)、推進(jìn)的作用。而 HRSSC 則主要負(fù)責(zé)在HRMIS 系統(tǒng)中對(duì)員工的權(quán)限進(jìn)行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績(jī)效目標(biāo)，而部門經(jīng)理則可以看到和評(píng)定下屬員工的績(jī)效目標(biāo)，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作。

同時(shí)，HRSSC 還負(fù)責(zé)根據(jù) HRBP 轉(zhuǎn)交的文件來具體使用員工績(jī)效考核結(jié)果，如進(jìn)行績(jī)效工資的核算、在系統(tǒng)中對(duì)員工的薪資情況進(jìn)行修訂等。

通過績(jī)效考核讓員工明白考核本身不是目的，而是一種管理手段，其實(shí)質(zhì)就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人的素質(zhì)、工作狀況及對(duì)組織貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以提高員工績(jī)效，進(jìn)而提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（五）薪酬管理流程變革

作為一個(gè)持續(xù)不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計(jì)劃和政策、擬定薪酬預(yù)算、調(diào)整和控制薪酬預(yù)算和薪酬水平、評(píng)價(jià)薪酬制定的有效性等內(nèi)容。

在三支柱模式下，企業(yè)的薪酬管理會(huì)更加的人性化、信息化。首先在每一年均會(huì)由COE 統(tǒng)一組織企業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)調(diào)查，看本企業(yè)的薪酬水平狀況在本市、本省及全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果針對(duì)本企業(yè)的薪酬水平調(diào)整做出調(diào)查報(bào)告和調(diào)整方案報(bào)企業(yè)高管進(jìn)行討論審批。

在審批通過后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定年度薪酬計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)所有員工的薪資水平也需要由COE 進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)定，制定適合本企業(yè)情況的薪酬體系，并制定相應(yīng)的薪酬管理辦法來規(guī)范和完善企業(yè)集團(tuán)的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根據(jù)員工績(jī)效考核情況統(tǒng)計(jì)加薪及降薪情況轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中進(jìn)行修改；

員工在本人基本信息發(fā)生變化如工資卡變更及個(gè)人郵箱變更時(shí)需及時(shí)在發(fā)放工資之前在HRMIS 中進(jìn)行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從系統(tǒng)中導(dǎo)出本月員工考勤及績(jī)效考核情況進(jìn)行工資的計(jì)算等，在規(guī)定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時(shí)將工資單發(fā)電子郵件給每位員工。同時(shí) HRSSC 根據(jù)要求定期出具工資表單及工資變化情況統(tǒng)計(jì)等。

七、這樣，三支柱轉(zhuǎn)型就能落地了？

最后說一下三支柱轉(zhuǎn)型成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素，沒有這些關(guān)鍵因素的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持

僅僅憑借 HR 部門經(jīng)理的影響力根本不可能完成這樣一個(gè)再造的過程，這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和幫助。只有得到了來自于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至是企業(yè)總裁、總經(jīng)理的支持才有可能在重重阻礙中得以實(shí)施下去。

2、做好內(nèi)部HRM流程再造

在目前中國(guó)企業(yè)發(fā)展比較緩慢，管理理念及員工素質(zhì)跟不上的情況下，更多的是應(yīng)該尊重中國(guó)的實(shí)際情況，在具體的實(shí)施過程中結(jié)合中國(guó)的實(shí)際來設(shè)計(jì)出符合自己企業(yè)特點(diǎn)的新工作流程，這樣，在具體實(shí)施過程中才能將阻力減到最小。

3、選擇合適的E－HR系統(tǒng)

選擇一套HRMIS系統(tǒng)中需要考慮的最主要因素就是HR調(diào)用的數(shù)據(jù)與其他管理模塊調(diào)用的數(shù)據(jù)是否能夠共享和兼容，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性能夠直接影響HRSSC管理的有效性和權(quán)威性，因此盡量將HRMIS內(nèi)嵌到企業(yè)的生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)中，這樣才能最大限度的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

4、多方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提高HR素質(zhì)

三支柱管理模式以后，HR員工的技能與新的管理模式必然有相當(dāng)大的差距。為了保證三支柱能夠盡快進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)，必須需要對(duì)HR人員的思想認(rèn)識(shí)、技能等進(jìn)行一系列的專門培訓(xùn)，特別是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系統(tǒng)性的培訓(xùn)。

5、制定可行的轉(zhuǎn)型推進(jìn)計(jì)劃

有些企業(yè)的HR，可能由于受到某種焦慮和壓力，沒有經(jīng)過充分的調(diào)研論證，沒有做出轉(zhuǎn)型的實(shí)施計(jì)劃就開始匆匆忙忙的著手實(shí)施建設(shè)三支柱，結(jié)果在實(shí)施過程中或者因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不嚴(yán)謹(jǐn)而漏洞百出，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目定位不準(zhǔn)而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型推進(jìn)工作舉步維艱。

建議在實(shí)施三支柱之前，提前做出詳細(xì)具體的轉(zhuǎn)型推進(jìn)計(jì)劃，詳細(xì)而明確的規(guī)定每個(gè)時(shí)間段需要完成什么樣的任務(wù)，哪個(gè)部門在哪個(gè)時(shí)間段里需要提供什么樣的資源完成什么樣的目標(biāo)等，越詳細(xì)越好，只有提前制定出推進(jìn)計(jì)劃并堅(jiān)定不移的實(shí)施才能保證人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的順利的實(shí)施并發(fā)揮預(yù)期的作用。