在日常管理中，經(jīng)常有類似于“戰(zhàn)略”、“目標(biāo)”的管理名稱，這讓沒有接觸專業(yè)管理課程的經(jīng)理們難以參透。于是我將其換成“高端愿望”，通俗的講就是高層對企業(yè)發(fā)展的愿望。這樣應(yīng)該是明白了一些，但要參透 仍需另一個步驟，那就是分解，即將這些高端愿望作成任務(wù)派遣單，這很關(guān)鍵，也是區(qū)分高層水平的重要指標(biāo)。

　　對于高端愿望，高層的做法不太一樣，有的將“高端愿望”讓經(jīng)理們?nèi)ノ?，這種做法容易讓經(jīng)理們練成拍馬高手、做賬高手，這也是“猜測老板心理”書籍暢銷的推手;有的請咨詢公司分解，幾十萬，幾百萬的咨詢費也讓一些企業(yè)心痛;有的自己將“高端愿望”做成工作分配，這應(yīng)該是大多數(shù)企業(yè)的做法，工作分配的水平?jīng)Q定了“高端愿望”實現(xiàn)的程度。

　　“高端愿望”做成工作任務(wù)派遣單的方法很多，也有較多模式借鑒，例如OEC模式(“日清日高，日事日畢”管理法)、PBC模式(個人事業(yè)承諾)、BSC模式(平衡計分卡)、MBO模式(目標(biāo)管理)、KPI 模式(關(guān)鍵績效指標(biāo)管理)等;這些模式都是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的有效手段，它們都跟一個詞聯(lián)系在一起，它就是“績效管理”。

　　曾經(jīng)在應(yīng)聘的時候，面試官問我“你覺得企業(yè)績效管理的難點在哪里?”我回答“考核實施”。他的答案是“績效設(shè)計”。其實這個問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，很多HR們覺得績效管理只有一個難點，突破了它，就突破了績效管理。這只能是愿望，績效管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的企業(yè)有著不同的難點。這就是我和那個面試官答案不同的原因，因為我所處的企業(yè)已有一套績效考核模式，他所在的企業(yè)正在建立績效考核模式?？己藢嵤┖涂己嗽O(shè)計中要突破的難點是不一樣的。

　　本文的主題是“高端愿望**與績效管理”，主要談?wù)劯叨嗽竿绾瓮ㄟ^績效管理體現(xiàn)出來，就是討論績效制度設(shè)計問題。我結(jié)合我現(xiàn)處的企業(yè)環(huán)境談?wù)効冃е贫仍O(shè)計。

　　我現(xiàn)在的企業(yè)是一家多元化的企業(yè)，我服務(wù)的對象是旗下的制造企業(yè)，雖然各子公司屬于不同的企業(yè)，但管理模式卻大同小異，采用了統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報表，所以管理上的共性很多。

　　目前，我已為其中2家公司設(shè)計了績效考核模式。我就說說這兩次考核設(shè)計的過程與心得體會。第一家公司在設(shè)計時，基于審慎原則，先從1個部門試行，待成熟后在推廣到其他部門，這也是計劃引進(jìn)績效管理模式企業(yè)的通用做法。選擇的部門主要負(fù)責(zé)模具設(shè)計與制作。經(jīng)過前期調(diào)查，部門的問題主要集中以下幾點：(1)模具設(shè)計與制作進(jìn)度不理想，多次達(dá)不到客戶的交期要求。

　　(2)模具開發(fā)的品質(zhì)不理想，需要多次修改，試模后產(chǎn)品效果不達(dá)標(biāo)，量產(chǎn)性差。

　　(3)員工工作紀(jì)律渙散。

　　針對這些問題，公司總經(jīng)理與部門經(jīng)理協(xié)商制定了納期達(dá)成率、制作工作差錯次數(shù)、員工工作態(tài)度3個考核指標(biāo)。本人的工作就是將這些要求做成可執(zhí)行的制度及可視化的工作表單。在做考核設(shè)計的時候，也曾提到過一些其他指標(biāo)，如模具開發(fā)費用控制、模具品質(zhì)達(dá)標(biāo)等考核，但鑒于沒有相關(guān)數(shù)據(jù)管理，所以沒有納入。

　　寫到這里，有經(jīng)驗的HR應(yīng)看出了考核的特點，這是一套以控制為主的考核制度，是典型的經(jīng)理人控制和管理員工的考核制度，這些考核制度主要體現(xiàn)經(jīng)理人的意志與愿望，是經(jīng)理人管理員工的一種手段，至于結(jié)果能不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，全然沒有顧及，當(dāng)然這與公司本身沒有明確戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有關(guān)。這一點很重要，后續(xù)的實施結(jié)果驗證了這種考核的局限性。由于對管理人員無監(jiān)督機(jī)制和考核責(zé)任，所以管理人員平時對考核多在應(yīng)付，表格上的成績十分漂亮，但實際工作卻是“狗屎”，請原諒如此粗俗的表達(dá)。事實上這個部門的工作成為公司發(fā)展的絆腳石，嚴(yán)重的拖累其他部門。

　　這樣的結(jié)果是大家都不愿看到的，作為HR，對這樣的情況感到十分無奈。

事情總會朝著好的方向去發(fā)展，今年集團(tuán)要求各子公司總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算，各公司提出了較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略方向，這個清晰不僅僅是明確主營收入、各項費用、主營收益的數(shù)額，而是出現(xiàn)了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這些指標(biāo)的出現(xiàn)，我將之稱為“高端愿望”。有了這些“高端愿望”，接下來就是分解，做工作任務(wù)派遣單，HR是有專門的工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)去完成這些的，寫到這里，恐怕才是精華部分，HR工作經(jīng)驗與價值體現(xiàn)。這也是達(dá)到了人生第三境界“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。

　　先簡單的說說績效考核體系的三個子系統(tǒng)，大致劃分為，即績效指標(biāo)體系、考評運作體系和結(jié)果反饋體系。

　　1、績效指標(biāo)體系按重要性大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、工作態(tài)度指標(biāo)WAI、崗位勝任特征指標(biāo)PCI等;按企業(yè)層級分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。在管理實踐中，績效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個維度進(jìn)行構(gòu)建。

　　2、考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。

　　3、結(jié)果反饋體系結(jié)果反饋體系為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。

　　實際工作中我們要做好指標(biāo)的選取，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，考核數(shù)據(jù)的收集，考核成績統(tǒng)計，考核結(jié)果應(yīng)用幾個方面，做好這些，考核就可以開始執(zhí)行了。

　　績效成績多與晉升和薪酬聯(lián)系在一起，所以對工作能力有限的員工和管理人員來講，抗拒的心理會很大，最主要的表現(xiàn)是拒簽績效考核方案，即使在領(lǐng)導(dǎo)勸說后。對于這種情況，我提供一種解決方法(我在實操中也是這么做的)。具體做法為總經(jīng)理先公布考核方案，各部提供考核數(shù)據(jù)，人力資源部統(tǒng)計成績，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，財務(wù)在工資條中增設(shè)“績效獎金”欄(這一欄根據(jù)個人績效表現(xiàn)，可能為負(fù)，可能為正)，在發(fā)放工資時由被考核人簽字。整個績效考核設(shè)計與實施中都不需要被考核簽字，只有在領(lǐng)工資的時候由其簽字。這種做法可以避免因個別員工鬧情緒中斷績效考核方案的公布與執(zhí)行，另外一個好處是方案執(zhí)行后，拿到績效獎金的員工不會受到這些有負(fù)面情緒員工的蠱惑，可以最大化孤立這些有負(fù)面情緒的員工?？冃И劷甬吘怪皇枪べY的一部分，這些有負(fù)面情緒的員工不太可能為了這點績效獎金放棄大部分的工資，領(lǐng)導(dǎo)只要稍加開導(dǎo)，簽字確認(rèn)績效成績是必然。

　　阻力解決了，接下來就專心設(shè)計績效考核體系吧。很多管理書籍和管理文章都要求高層參與績效考核設(shè)計，甚至將績效考核設(shè)計失敗的原因歸咎于高層，我想這種做法是不對的，因為這樣的績效考核設(shè)計者僅僅把自己當(dāng)做一個文員，幫領(lǐng)導(dǎo)打打字，記記筆記。一個真正的績效考核設(shè)計者要跳出人力資源工作的范疇，把自己提到戰(zhàn)略分解者的高度，做高層領(lǐng)導(dǎo)的另一個大腦。這點很難，將模糊的戰(zhàn)略分解成具體的工作，很多高層領(lǐng)導(dǎo)都難以做到，對于一個不懂生產(chǎn)、營銷和物流的HR來講，簡直是不可完成的工作，這也是近幾年來HR部門吸收業(yè)務(wù)部門人員的重要原因。正是工作的挑戰(zhàn)性，才凸顯績效考核設(shè)計的重要性。

　　首先是要選取績效指標(biāo)，一般情況下，一個部門就那么幾個指標(biāo)，選擇起來還是比較容易的，加上明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所以固定考核指標(biāo)還是很容易的。當(dāng)然人力資源新手在這一塊恐怕會比較吃力，因為人力資源新手對各部門的工作還不是很了解，關(guān)鍵的工作輸入和輸出不一定能把握，什么工作是過程，什么工作才是結(jié)果也難以把握?；谝陨蠋c，績效考核設(shè)計還是讓有經(jīng)驗的HR來做吧。之前遇到很多企業(yè)，尤其是初次上馬績效考核的中小企業(yè)，為節(jié)約成本，總是找一個經(jīng)驗不足的HR來設(shè)計績效制度，這樣的結(jié)果可想而知，肯定是不理想的。

　　指標(biāo)選取的難度不大，所以就不費太多文字描述，目前，較多的績效管理課程多是在指導(dǎo)如何選取考核指標(biāo)，很少會談到考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定需要具備生產(chǎn)、營銷、物流和財務(wù)知識，這都是HR工作者的硬傷。實際工作中，HR不一定清楚被考核人的工作細(xì)節(jié)，特別是一些在公司制度中沒有體現(xiàn)的工作慣例，另外，戰(zhàn)略在分解時，可能有些工作數(shù)據(jù)比較龐大，有著復(fù)雜的統(tǒng)計方法和統(tǒng)計規(guī)則，稍不留神就會被部門經(jīng)理忽悠。這就是我上段中強(qiáng)烈要求有經(jīng)驗HR來做績效設(shè)計的原因。

　　指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要僅僅扣住公司戰(zhàn)略，將不相關(guān)的數(shù)據(jù)剔除，這需要將考核指標(biāo)進(jìn)行具體的說明，包含哪些數(shù)據(jù)，不包含哪些數(shù)據(jù)。有了這個基礎(chǔ)，再有針對性收集數(shù)據(jù)，將該指標(biāo)包含的歷史數(shù)據(jù)列出來，運用各種統(tǒng)計方法(平均數(shù)法、相關(guān)性分析等，建議借助財務(wù)分析方法)得出分析結(jié)果，根據(jù)戰(zhàn)略要求適當(dāng)?shù)恼{(diào)高調(diào)低考核標(biāo)準(zhǔn)。