松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營(yíng)之神”。他在用人方面有其獨(dú)到的理解。 我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。 也正因?yàn)樗麑?duì)人才工作的成功，才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標(biāo)準(zhǔn)如何呢？

一、70%原則聘用人才

松下對(duì)70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長(zhǎng)，是這些被視為次級(jí)人才的人一手建造出來(lái)的成果。 其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊(duì)

那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長(zhǎng)，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動(dòng)力

俗話說(shuō)，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動(dòng)力的時(shí)候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會(huì)產(chǎn)生出強(qiáng)大的動(dòng)力，去達(dá)到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長(zhǎng)路，空無(wú)一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時(shí)機(jī)成熟，一下超越之。

第三，他們心存感激，更加忠誠(chéng)于公司

主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個(gè)高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因?yàn)樗麜?huì)認(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。

而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績(jī)，與主管和公司對(duì)他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠(chéng)于公司。這就是為什么有一個(gè)中型民營(yíng)企業(yè)老板，他在招聘的時(shí)候，放棄了一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個(gè)自考生。他說(shuō)，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個(gè)人都很不錯(cuò)，但我認(rèn)為把這個(gè)自考生培養(yǎng)出來(lái)，他會(huì)更加忠誠(chéng)于我們公司。

二、70%原則使用人才

主管在用人的時(shí)候，常常有所顧慮，因?yàn)椴磺宄@個(gè)人是不是能夠勝任這項(xiàng)工作。松下認(rèn)為，對(duì)員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時(shí)候才能發(fā)現(xiàn)。

正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對(duì)方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項(xiàng)工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項(xiàng)工作，那已經(jīng)很不錯(cuò)了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過(guò)程中再去考查剩下的 30%。

三、70%的原則信任員工

主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個(gè)害群之馬而煩惱，于是他們對(duì)所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來(lái)約束員工，不讓員工參與公司的決策。

松下認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個(gè)害群之馬而整天不開心，并且喪失對(duì)所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對(duì)公司進(jìn)行管理。

主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營(yíng)，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然，這樣的做法，需要事先作好調(diào)查，認(rèn)為這個(gè)新員工70%可以信任才行。

其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個(gè)員工里面有10個(gè)，5000個(gè)員工里面有100個(gè)會(huì)?；^。不過(guò)松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時(shí)候總能擺平。這就是他的想法。

四、70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)

一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。主管應(yīng)該同時(shí)關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中長(zhǎng)，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)，在陽(yáng)光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

五、70%原則授權(quán)

70% 原則授權(quán)，即放70%，管30%。松下認(rèn)為，主管授權(quán)之后，不能過(guò)分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時(shí)，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長(zhǎng)，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯(cuò)誤。

六、70%原則獲取員工的滿意度

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認(rèn)為，一般來(lái)說(shuō)，在十個(gè)部屬中，總有兩個(gè)和我們非常投緣的；六七個(gè)順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢(shì)的；當(dāng)然也難免有一兩個(gè)抱著反對(duì)態(tài)度的。也許有人認(rèn)為部屬持反對(duì)意見，會(huì)影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來(lái)，這是多慮的。適度地容納不同的觀點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。

主管總是希望所有的員工都對(duì)自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實(shí)生活中是很難達(dá)到的。到頭來(lái)，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。并且，如果所有的好人都說(shuō)你是好人，所有的壞人也都說(shuō)你是好人，你這個(gè)好人就有問(wèn)題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯(cuò)了，工作就可以順利地開展。當(dāng)然，如果一個(gè)主管有70%的員工都反對(duì)他，那么他的工作就會(huì)很難進(jìn)行，他就要深刻地反省自己了。

那么，什么樣的人才是松下心目中的人才呢？以下從10個(gè)方面總結(jié)了松下的人才標(biāo)準(zhǔn)。

七、松下的人才標(biāo)準(zhǔn)

1、不忘初衷而虛心好學(xué)的人。

所謂初衷，即創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以滿足社會(huì)、造福于社會(huì)。松下幸之助在任何時(shí)候都非常強(qiáng)調(diào)這種初衷。他說(shuō)，經(jīng)常不忘初衷，又能夠向別人學(xué)習(xí)的人，才是企業(yè)所需要的第一要件。

2、不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人。

松下允許每一個(gè)人在堅(jiān)持基本方針的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮自己的聰明才智，使每一個(gè)人都能夠展現(xiàn)其自身特有的才華。同時(shí)，也要求上司能夠給予部下一定的自由，使每一個(gè)人的才能發(fā)揮到極致。

3、愛護(hù)公司，和公司成為一體的人。

在歐美人那里，當(dāng)人們問(wèn)及一個(gè)人他所從事的工作時(shí)，他的回答總是先說(shuō)職業(yè)，后說(shuō)公司；而日本人則相反，總是先說(shuō)公司，后說(shuō)職業(yè)。松下要求自己的員工保持這種觀念，要有公司意識(shí)，與公司甘苦與共。

4、不自私而能為團(tuán)體著想的人。

不僅培養(yǎng)個(gè)人的實(shí)力，而且要求把這種實(shí)力充分應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)上，形成合力。這樣才能給公司帶來(lái)朝氣蓬勃的景象。

5、作出正確價(jià)值判斷的人。

松下幸之助認(rèn)為，價(jià)值判斷是包括多方面的。大而言之，有對(duì)人類的看法，小而言之，有對(duì)日常工作的看法。不能作出判斷的人，實(shí)際上是一群烏合之眾。這樣的人，永遠(yuǎn)不會(huì)有多大的成就和作為。

6、有自主經(jīng)營(yíng)能力的人。

一個(gè)員工只是照著上面交代的去做事，以換取一月的薪水，是不行的。每一個(gè)人都必須以預(yù)備成為社長(zhǎng)的心態(tài)去做事。如果這樣做了，在工作上肯定會(huì)有種種新發(fā)現(xiàn)，也會(huì)逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。

7、隨時(shí)隨地都是一個(gè)熱忱的人。

熱忱是一切的前提，事情的成功與否，往往是由做事情的決心和熱忱的強(qiáng)弱決定的。碰到問(wèn)題，如果有非要做成功的決心和熱情，困難就會(huì)迎刃而解。

8、能夠得體地支使上司的人。

所謂支使上司，也就是提出自己所負(fù)責(zé)工作的建議，促使上司首肯；或者對(duì)上司的指令等能夠提出自己獨(dú)到的見解和看法，促使上司修正。松下幸之助說(shuō)：“如果公司里連一個(gè)支使上司的人也沒有，那這個(gè)公司就糟了；如果有10個(gè)能夠支使上司的人，那么公司就會(huì)有無(wú)窮的發(fā)展；如果有100個(gè)人能夠支使上司，那就更不得了了。”

9、有責(zé)任意識(shí)的人。

松下認(rèn)為，不論在什么職位和什么崗位上的人，都必須自覺地意識(shí)到自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)。任何崗位上的員工，只有自覺地意識(shí)到自己的責(zé)任之后，才會(huì)激發(fā)出積極的自覺探索精神，產(chǎn)生圓滿的工作效果。

10、有氣概擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)重任的人。

有能力、有氣概擔(dān)當(dāng)公司重任的人，不僅需要有足夠的經(jīng)營(yíng)常識(shí)，而且需要具備管理和經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司的品質(zhì)，這種品質(zhì)則是以上各種能力的有機(jī)結(jié)合，不僅需要勇氣、自信，而且還需要具備一種仁愛和獻(xiàn)身的精神。