當(dāng)今全球中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短，我國企業(yè)更是如此，據(jù)統(tǒng)計，我國中小企業(yè)平均壽命僅為2.5年。中國企業(yè)數(shù)量眾多，但企業(yè)的生命周期短，重復(fù)走著“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”之路，能做強做大的企業(yè)寥寥無幾。企業(yè)生存危機越發(fā)嚴(yán)重，而危機及問題也會在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時開始出現(xiàn)。

  大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問題時往往能憑借其豐富的經(jīng)驗和充足的資源，從容面對，成功解決。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步的企業(yè)則常常會對遇到的問題感到迷茫，不知從何入手。

  經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)，以下五大瓶頸在中小企業(yè)發(fā)展中最為普遍。

 

  瓶頸一：關(guān)注眼前利益，沒有長遠(yuǎn)計劃

 

  目前，國內(nèi)中小企業(yè)中，家族生意，朋友合伙的企業(yè)居多。小企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是由創(chuàng)始人自己決定的。這些目標(biāo)往往是圍繞近幾年的利益所定的，因此導(dǎo)致創(chuàng)始人沒有認(rèn)真思考企業(yè)的未來，只是考慮眼前能否賺錢。這樣的經(jīng)營手法只能簡單地稱為“做生意”，并不能真正稱為“企業(yè)經(jīng)營”。

  另外，很多企業(yè)主在幾年內(nèi)賺了錢，就開始失去最初創(chuàng)業(yè)的熱情，小富即安。開始忽略對市場的分析和對產(chǎn)品自身的改進，期望每年都把相同的產(chǎn)品賣給同一批客戶從而獲利，這是非常危險的。市場變化快速，一不小心企業(yè)就會落伍，而最初的客戶也會轉(zhuǎn)向別的企業(yè)。

 

  瓶頸二：業(yè)務(wù)擴張，原有體制管理力不從心

 

  剛建立的企業(yè)靠少數(shù)量的員工可以維持正常的運營。很多企業(yè)主只關(guān)心如何在市場中賺更多的錢，忽視了企業(yè)自身的管理。有些企業(yè)甚至沒有簡單的部門描述，職位的設(shè)立也沒有經(jīng)過認(rèn)真地思考，完全是因人而設(shè)。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)主就需要相應(yīng)地對公司各個部門重新規(guī)劃，分析企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展在生產(chǎn)、采購、銷售方面的人才需求，梳理企業(yè)現(xiàn)有人力資源，去掉不必要的職位，對外招攬相應(yīng)的人才。另外，企業(yè)主也需要反思企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)，明確各部門職責(zé)與職權(quán)，讓企業(yè)各個部門像齒輪一樣緊緊相扣，服務(wù)于企業(yè)的擴張。

 

  瓶頸三：好高騖遠(yuǎn)，三心二意

 

  很多小企業(yè)主在維持企業(yè)自身的主營業(yè)務(wù)時，總是在另外尋求盈利點。小企業(yè)本身在行業(yè)中贏得空間是不容易的，但是想要堅守住這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學(xué)會判斷機會。本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風(fēng)險往往讓盲目擴張的企 業(yè)付出沉重的代價。一個做品牌電腦代|理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。小企業(yè)還沒有長大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，這樣以投機的心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然無法做大做強。

 

  瓶頸四：凡事親力親為，不授權(quán)

 

  隨著企業(yè)成長，企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多，企業(yè)主此時分身無術(shù)。這時企業(yè)主就不應(yīng)該再埋頭于大大小小的事務(wù)中，他們亟需脫身出來思考企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景和怎樣更好的組織資源，不能因為一棵棵小樹而看不清整片森林。然而，即使企業(yè)家認(rèn)識到應(yīng)該把手頭一部分業(yè)務(wù)下放給部門經(jīng)理，他們卻還是感到不完全放心，很多事情不給予決策權(quán)。最終導(dǎo)致部門經(jīng)理在決定任何事情的時候都要向企業(yè)主匯報，部門經(jīng)理職權(quán)有名無實。

  其實，企業(yè)主如果將權(quán)力下放到公司的骨干員工，每個骨干員工控制好自己的部門，整個企業(yè)的資源就能得到更有效地利用。權(quán)力適當(dāng)下放可以激勵員工，讓員工感受到自身的重要性，為企業(yè)創(chuàng)造價值而不僅僅是實現(xiàn)價值。

 

  瓶頸五：過度重視成本，不愿分享利益

 

  小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對于成本非常重視。雖然企業(yè)要進行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，就對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有影響。有的企業(yè)主在用人方面為了節(jié)省成本，把不同部門的工作交給同一個人做，或者同一個部門只聘一兩個員工，對員工要求非?？量?，待遇也不高，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不良情緒，積極性也大大降低。

也有些企業(yè)主一味追求利益最大化，想方法壓榨供應(yīng)商和合作伙伴，行業(yè)口碑因此變差，導(dǎo)致最終失去了很多合作機會。

小企業(yè)在發(fā)展階段遇到以上瓶頸，是很正常的。而企業(yè)的成功與失敗在于我們是否能直視這些問題，找到避免、解決的方法。這些瓶頸往往是企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，突破這些瓶頸，是企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路。