一、阿里為什么做盤點(diǎn)？

1）從人才角度：看人才本身是否增值。

2）從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發(fā)展。

第一次提到人才盤點(diǎn)，還是馬老師提的，他說：

“我們公司越來越大了，對(duì)桌子、椅子這些資產(chǎn)每天盤一遍，為什么我們不對(duì)人盤一遍？人也是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以要每年盤一下，看一看人有沒有增值？”

樹挪死人挪活，要把人挪一挪。從集團(tuán)的角度、發(fā)展人的角度，怎么把他們挪活？（回憶起來，應(yīng)該是讓很多人震驚的2012年、2013年那次變化，25個(gè)組織部的人瞬間被挪位，有組織部的、有M4資深總監(jiān)這一層，組織部占了大多數(shù)。）

“盤”本身不是重點(diǎn)，是個(gè)過程，關(guān)鍵是盤點(diǎn)以后的很多做法更是可以分享的。

二、阿里人才盤點(diǎn)的價(jià)值是什么？

第一，對(duì)于像互聯(lián)網(wǎng)或者是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它的變化非?？欤瞬疟P點(diǎn)是從戰(zhàn)略到結(jié)果之間很重要的組織保障，人才盤點(diǎn)成了戰(zhàn)略和結(jié)果之間一個(gè)很重要的連接。

人才盤點(diǎn)不僅僅只盤人，在整個(gè)作業(yè)里面，從戰(zhàn)略層面先談戰(zhàn)略，再談?dòng)龅降奶魬?zhàn)是什么，然后是人的戰(zhàn)略。人的戰(zhàn)略，包括現(xiàn)有人的盤點(diǎn)，也是在為未來提高人才升級(jí)準(zhǔn)備做的動(dòng)作，它是一個(gè)組合拳。

在阿里，基本在戰(zhàn)略、預(yù)算和年終總結(jié)全部結(jié)束之后，在明確明年要做什么的時(shí)候，開始做人才盤點(diǎn)。過去一般是在開春，在阿里巴巴沒有上市，沒有財(cái)年之前，基本上是四月份，就是第二個(gè)季度開始做，現(xiàn)在一般在六月份開始做。人才盤點(diǎn)不是為過去盤點(diǎn)，人才盤點(diǎn)是為未來盤點(diǎn)。

第二，做人才盤點(diǎn)，我們規(guī)定HR不能講，必須是業(yè)務(wù)的人來講。我們認(rèn)為，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者就是最好的HR，所以他要對(duì)他的人了解。

戰(zhàn)略 X 組織能力 = 結(jié)果，就是實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

組織是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，往往在上場(chǎng)打仗的時(shí)候，會(huì)忽略組織這個(gè)部分，在組織這個(gè)部分也有文化的部分。

所以，組織盤點(diǎn)，有幾個(gè)我們要看的東西：

1）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略、組織、文化是否是貫穿的？

2）組織是不是跟未來有連接的？

3）為了培養(yǎng)人才做了哪些事情，而不是只關(guān)注事情本身？

4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺(tái)，是不是放到了合適的位置？

三、阿里是怎么做人才盤點(diǎn)的？

第一，把人當(dāng)人看；

2009年第一次做人才盤點(diǎn)，馬老師每年一定要花時(shí)間做人才盤點(diǎn)，全程參加，他在講一個(gè)人的時(shí)候，是有感情的，是擬人化的，把那個(gè)人當(dāng)人看。

也有很多管理者會(huì)這樣講：那個(gè)人今年34歲，研究生畢業(yè)，工作勤勤懇懇。這不是講人，這是在描述一個(gè)東西。在這個(gè)過程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)者在組織和組織完善上到底做得夠不夠。

第二，很多時(shí)候業(yè)務(wù)會(huì)變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個(gè)方向走了，可是人還站在這里。或者堅(jiān)持做多年以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)這一塊業(yè)務(wù)每年都存在人才不足的問題，那么到底是業(yè)務(wù)的吸引力不夠，還是我們對(duì)于人的吸引力不夠，還是培養(yǎng)不夠？發(fā)現(xiàn)問題，就從基礎(chǔ)上去保障。

第三，前面講到集團(tuán)層面的25個(gè)人輪調(diào)，很多人被輪換到完全不熟悉的環(huán)境，淘寶的人調(diào)到了螞蟻金服，螞蟻金服的人調(diào)到了淘寶。這個(gè)過程，我們非常慎重認(rèn)真地討論每個(gè)人，每個(gè)人都要發(fā)表觀點(diǎn)，對(duì)于他未來到底怎么看？我們看到的是：淘寶應(yīng)該是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，我們的運(yùn)營要升級(jí)，過去很感性，但需要加入理性。

選人的時(shí)候，從技術(shù)背景里面看哪個(gè)是未來愿意培養(yǎng)的，哪個(gè)是有擔(dān)當(dāng)?shù)?，哪個(gè)是熱愛公司愿意突破的？又會(huì)回到心力、腦力、體力，以及自信、樂觀、聰明、皮實(shí)，這些都要看，然后選一個(gè)合適的人。

做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，馬老師身上有幾點(diǎn)讓我很觸動(dòng)：

第一，馬老師永遠(yuǎn)會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)人身上最亮的亮點(diǎn)，然后用他，給他平臺(tái)和土壤，有時(shí)CEO真的需要勇氣和發(fā)現(xiàn)，CEO要是一個(gè)好的伯樂。阿里永遠(yuǎn)有一個(gè)不變就是“變化”；

第二，因?yàn)槭邱R老師和彭蕾來跟你講，所以你也沒有任何狡辯和爭(zhēng)取的機(jī)會(huì)，再說狡辯也沒有用；

第三，基于對(duì)公司的相信，覺得所有的變化都是為了培養(yǎng)自己，所以就沒有什么好糾結(jié)的。

阿里怎么做人才盤點(diǎn)，有什么經(jīng)驗(yàn)？

?視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的；

?問題導(dǎo)向：謹(jǐn)慎去判斷，是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題？

?自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點(diǎn)，給平臺(tái)和土壤。

四、阿里是怎么選拔新人的？

阿里選拔新人有很多種方式：

第一，多觀察；

因?yàn)殚_不同的業(yè)務(wù)會(huì)議，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多苗子，所以我很喜歡參加業(yè)務(wù)的會(huì)議，除了聽業(yè)務(wù)，還有觀察人；

第二，晉升面試。

哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各個(gè)地方，都會(huì)看得到，所以也會(huì)有一部分的數(shù)據(jù)收集；

從結(jié)果來看，當(dāng)時(shí)推出人才盤點(diǎn)的時(shí)候，在整個(gè)集團(tuán)有很多的質(zhì)疑，比如管理者，到底權(quán)威是什么？會(huì)不會(huì)突然一堆人晉升？評(píng)審官會(huì)不會(huì)不公平？會(huì)不會(huì)有很多不該晉升的人被晉升了？

阿里人才盤點(diǎn)結(jié)果被質(zhì)疑，怎么辦？

第一，用數(shù)據(jù)說話；

有時(shí)候數(shù)據(jù)比人靠譜（從數(shù)據(jù)來看，第一年的數(shù)據(jù)比往年的晉升比例還低，更嚴(yán)格了，也因此沉淀了很多人的數(shù)據(jù)，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適）；

第二，做開放平臺(tái)。

有條件地公布（因?yàn)樗且粋€(gè)公開的平臺(tái)，很多新的苗子會(huì)從自己的業(yè)務(wù)里面被整個(gè)全淘寶看到）。

五、德州撲克選人才

談到我們?cè)趺磁囵B(yǎng)接班人，我們?cè)?jīng)要選一個(gè)叫“笑傲江湖班”，當(dāng)時(shí)人很多。因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)都有未知性，所以我們就制定了幾個(gè)特質(zhì)，只有那種敢拼敢賭、有智慧的人才是我們未來想要的人，過于保守的人不是我們未來想要的人。

怎么樣去更全面地看這幫人？除了過去評(píng)估方式之外，我們想到一個(gè)正式確立名單的方法，比如我們有30個(gè)人的名單，最后只選20個(gè)人，怎么把30個(gè)變成20個(gè)？打德州撲克。HR的人就會(huì)混在里面，老陸（陸兆禧）、我也混在里面，但我沒有上桌，作為觀察員到處晃。

這個(gè)游戲設(shè)計(jì)的背后，我們想看什么？

第一，個(gè)性是什么；

第二，為了贏，還能追加多少身家，這也是一種勇氣和膽量的判斷。

德州撲克不是只靠運(yùn)氣，它是靠智慧的，對(duì)臺(tái)面的計(jì)算，既有感性也有理性的部分。為什么選德州沒有選麻將？也是這個(gè)原因，而且它的輸贏會(huì)很大，可能就在一把牌之間，輸贏就分出來了。

大概從6點(diǎn)多開始，一直到12點(diǎn)多結(jié)束，我們弄完之后就進(jìn)行第二天復(fù)盤，包括開始回看錄像，對(duì)每個(gè)人的特質(zhì)和原來的樣子進(jìn)行比對(duì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)90%是吻合的，但是更進(jìn)一步讓我們核心團(tuán)隊(duì)，即老陸、我、逍遙子（張勇）看清整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀況，然后選出20個(gè)人進(jìn)了“笑傲江湖班”，我們開始對(duì)他進(jìn)行Mini-MBA的培訓(xùn)。

未來在做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，我們都很清楚什么樣的業(yè)務(wù)適合什么樣的人。因?yàn)橘€性太大也有風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該配什么樣的人、什么樣的機(jī)制、什么樣的HR給他，都有很好的探討。

從那場(chǎng)比賽里面，有三種人是被關(guān)注到的，風(fēng)格各不一樣。

這三種人的個(gè)性都有不足，所以我們給他們配了不同的人。關(guān)于這場(chǎng)“笑傲江湖”，對(duì)于人性的判斷還是挺有價(jià)值的。

六、阿里的人才盤點(diǎn)，重點(diǎn)盤什么人？

在阿里，我們會(huì)有四種“比喻”：

?明星；（指有才又有德的員工，阿里的態(tài)度是對(duì)明星大膽用。）

?野狗；（指有才無德的員工，對(duì)野狗限制用。）

?黃牛；（指能力差一點(diǎn)但任勞任怨的員工，對(duì)老黃牛放心用。）

?小白兔。（指有德無才的員工，對(duì)小白兔不使用。）

每年人才盤點(diǎn)，特別關(guān)注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。當(dāng)公司很小的時(shí)候，對(duì)公司傷害最大的永遠(yuǎn)是野狗，當(dāng)公司大了，機(jī)制又完整了以后，對(duì)公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。

我們?cè)趺炊x“老白兔”？就是看起來兢兢業(yè)業(yè)，其實(shí)沒什么產(chǎn)出，偶爾還會(huì)說點(diǎn)風(fēng)涼話的。

因?yàn)榻M織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，會(huì)影響很多新人對(duì)這家公司的信任，甚至因?yàn)樗麄冋剂诉@個(gè)坑，本來可以創(chuàng)造更多價(jià)值的，因?yàn)樗麄冊(cè)?，所以很多機(jī)會(huì)就沒有看到。

對(duì)于我們來講，怎么發(fā)現(xiàn)組織里的“老白兔”，也是很重要的工作。

所以每次的人才盤點(diǎn)之后，我們都會(huì)有列表，里面有業(yè)績(jī)差的，也有“老白兔”，我們HR體系就會(huì)跟蹤這些人到底怎么樣，績(jī)效變好了沒，換崗了沒，我們也會(huì)充分討論哪些人應(yīng)該是被辭退的，哪些是應(yīng)該被換崗的，哪些人應(yīng)該是降級(jí)的，都會(huì)被討論。這樣的話才能確保整個(gè)組織不斷地往前走。

我覺得，人才盤點(diǎn)是盤組織、盤文化、盤戰(zhàn)略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。

七、盤點(diǎn)的結(jié)果如何應(yīng)用？

公司在發(fā)展的過程中，要有一定的考核機(jī)制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一點(diǎn)，這是我的觀點(diǎn)。

在很多外企，很多時(shí)候做了正確的決定，可是過程太冷血，于是結(jié)果就不那么好。對(duì)于我來講，我能理解跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經(jīng)有過輝煌戰(zhàn)功的人，沒有功勞也有苦勞。

但是，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)他不合適的時(shí)候，怎么辦？

我是這么看的，你因?yàn)椴桓腋劻糁?，雙方都痛苦。他不痛苦嗎？新人不斷進(jìn)來，他的地盤越來越小，職責(zé)越來越小，層級(jí)在變化，薪水也沒有漲，別人還這么看他，不痛苦嗎？

你為他好，你就應(yīng)該作出一個(gè)決定，領(lǐng)導(dǎo)者一定要站在員工的角度，到底什么決定對(duì)他是最好的？不一定留在這里是最好的，不是說離開阿里就沒有好的工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)有一天他們離開你的時(shí)候，他會(huì)活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊。

請(qǐng)人走的方式有很多，但沒有某一種適合所有人的方式，因?yàn)檫€是要基于你對(duì)于個(gè)體的判斷。有的人我是立馬請(qǐng)他走的，一刻都不會(huì)挽留。

你的談話是以人為本的談話，還是以事情為本的談話，結(jié)果是完全不一樣的。