一、什么是素質(zhì)模型？

我們把兩個人身上體現(xiàn)出來的區(qū)分優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特征，叫做“勝任力”。把這些特征用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。所以素質(zhì)模型也叫勝任力模型。

說到勝任力，不得不說冰山模型。這是美國心理學家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，根據(jù)中國人的思維習慣，我們可以理解為能力、個性、動機三個方面。

勝任力模型是個舶來品，英文叫Competency Model。“能力模型”、“素質(zhì)模型”、“領(lǐng)導力模型”、“全能力模型”等都被不同的學者和咨詢機構(gòu)使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。簡單來說，素質(zhì)模型、能力模型，我們可以把它等同于勝任力模型，領(lǐng)導力模型則是專門針對中高層管理人員的勝任力模型。全能力模型則是把任職資格當中的專業(yè)知識、技能等方面的內(nèi)容并入到勝任力模型當中，即打通冰山以下和冰山以下兩部分。我個人認為，叫勝任力模型更恰當。

二、素質(zhì)模型長什么樣？

一套完整的勝任力模型，應(yīng)該包含：模型結(jié)構(gòu)、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結(jié)構(gòu)或行為等級描述。以下為華為公司領(lǐng)導力模型結(jié)構(gòu)，以及某企業(yè)勝任力模型指標樣例：

此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導手冊、應(yīng)用手冊等。勝任力模型根據(jù)實際應(yīng)用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標按重要程度區(qū)分為高中低幾個類別，如果用于人才測評，不同重要程度代表不同的計分權(quán)重，往往用于內(nèi)部人員的能力盤點。而簡略型的勝任力模型在行為描述上不分等級，只有指標的定義、維度的定義，當然這些也是用行為化的語言描述的，簡略型勝任力模型往往用于外部招聘。

二、為什么要構(gòu)建素質(zhì)模型？

自從這個概念被提出來之后，勝任力模型在各國企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，據(jù)統(tǒng)計《財富》500 強中已有超半數(shù)的公司應(yīng)用勝任力模型。在一項基于全球426家公司的調(diào)查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應(yīng)用勝任力模型。從20世紀90年代傳入中國短短的十多年時間里，勝任力模型受到許多企業(yè)的大力追捧，他們先后在專業(yè)機構(gòu)的幫助下建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選、用、育、留工作。那么對于企業(yè)而言，勝任力模型對企業(yè)有什么作用和價值呢？

1、 選人有依據(jù)

勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語言，對同類人員使用同一套標準進行衡量。避免出現(xiàn)對于同一個人的評價出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象。當企業(yè)有了勝任力模型這種行為化的人才標準，也就意味著可以對人的能力進行統(tǒng)一、準確和客觀的衡量與評價，為人才測評、人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據(jù)。

2、 培養(yǎng)有目標

公司根據(jù)勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質(zhì)，進行有針對性的個性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導向，提高培養(yǎng)的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進工作行為，增強企業(yè)的核心競爭力。

3、 努力有方向

有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個人努力指明了方向。同時可以根據(jù)員工的個人性格、興趣、行為、思維方式等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來的發(fā)展通道。勝任素質(zhì)模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，為合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實現(xiàn)自我。

4、 行為有導向

勝任力模型是公司的戰(zhàn)略與價值觀的行為化體現(xiàn)，是將戰(zhàn)略與文化內(nèi)顯于心，外顯于行，因此，它對員工的工作行為具有很強的導向性與約束性，可以指引大家朝著這些行為努力，成為員工的工作行為準則。

總之，勝任力模型對企業(yè)的最大價值在于，通過找到當前優(yōu)秀人才的共性特征，以及基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之下未來對人才的要求，構(gòu)建企業(yè)清晰、統(tǒng)一的人才標準，使企業(yè)選人有依據(jù)、定薪有參考、培養(yǎng)有目標，使員工個人努力有方向，從而打造高績效的團隊，達到支撐公司戰(zhàn)略與核心價值觀，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。

三、如何構(gòu)建素質(zhì)模型？

作為人才管理的一項重要手段，勝任力模型是人力資源管理領(lǐng)域的一項重要創(chuàng)新，近幾年國內(nèi)企業(yè)紛紛開始構(gòu)建勝任力模型，掀起一股建模熱潮。但遺憾的是，很多企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型上并不太成功，花大價錢辛辛苦苦建出來的模型，最后往往被束之高閣，變成了一堆廢紙，只能當作一種擺設(shè)，并沒有為人力資源管理帶來真正的效益。原因何在？有人認為這是因為勝任力模型水土不服，而有的企業(yè)將責任歸罪于咨詢公司，認為他們模型建得不好，甚至認為是被咨詢公司“忽悠”了。而實際上，最重要的原因是沒有建好勝任力模型。那么，怎樣才能把勝任力模型建好呢？筆者認為應(yīng)當從以下幾個方面入手，方能取得成效。

1、選當對象

在企業(yè)中，有不同層級不同崗位的員工，特別是對于大型企業(yè)而言，其內(nèi)部崗位數(shù)量多，人員規(guī)模大，很難一步到位完成全部崗位的勝任力模型構(gòu)建。這時就要找到一個適當?shù)慕ο?，以此為切入點來構(gòu)建勝任力模型。一般來說，企業(yè)應(yīng)該為如下類型的員工或崗位開發(fā)勝任力模型：

——創(chuàng)造企業(yè)核心價值的人群；

——對未來發(fā)展有直接影響的崗位或人群；

——需要企業(yè)自行培養(yǎng)的崗位或人群；

——可替代程度較低的崗位或人群；

也就是說，不是所有的崗位都需要構(gòu)建勝任力模型，而是應(yīng)當選擇企業(yè)中的核心崗位或人才來建模，如果核心崗位較多，則選擇任職者數(shù)量眾多的崗位。比如，很多高速發(fā)展的企業(yè)從中層管理人員開始建模；一些高新技術(shù)企業(yè)則從核心技術(shù)崗位（如設(shè)計師、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理）開始建模。如果要做到全員覆蓋的話，可以分層級、分序列進行建模，不建議按每個崗位來構(gòu)建勝任力模型。因為同一個層級或序列在勝任力上更多的是共性的東西，而差異在于專業(yè)知識、技能等要求，同時如果每個崗位一個模型導致顆粒度太細，在模型的應(yīng)用過程中非常繁雜，不利于落地。

剛好我也服務(wù)過一家路橋公司的勝任力模型構(gòu)建項目，建議案例中的路橋公司可以按以下形式構(gòu)建勝任力模型：

——構(gòu)建一套中高層管理人員領(lǐng)導力模型（適用部門經(jīng)理以上，領(lǐng)導力指標）

——構(gòu)建一套全員適用的基于企業(yè)文化價值的通用勝任力模型（適用于全員，共性指標）

——按不同序列構(gòu)建多套勝任力模型（差異性指標），以體現(xiàn)不同崗位序列之間的差異性，如施工、采購、營銷、成本、設(shè)備、綜合管理、財務(wù)、信息化、質(zhì)量安全等。

2、選對方法

建模的方法也必須從應(yīng)用目的出發(fā)。如果僅用于招聘選拔，對模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企業(yè)特色，則完全可以從職能分析出發(fā)，利用成熟的模型庫進行建模，省時又省力。如果模型要用于人才培養(yǎng)發(fā)展，那么建模調(diào)研就必須非常深入細致，而且還需充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化的前瞻性要求，對模型的精細化程度有更高要求。

總的來說，勝任力模型的構(gòu)建方法，無非是兩種，歸納法和演繹法。歸納法即通過訪談?wù){(diào)研折方法，將目標群體中高績效與一般績效者在工作中表現(xiàn)出的不同特質(zhì)，挖掘并歸納出實現(xiàn)績效優(yōu)異所需要的個人素質(zhì)，進而形成勝任力模型。歸納法是一種古老的方法，麥克利蘭當時就是使用這種技術(shù)進行建模的，已經(jīng)流行了半個多世紀，目前仍然是學術(shù)界、咨詢界構(gòu)建勝任力模型的主流方法。歸納法的應(yīng)用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、勝任力問卷調(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等。

演繹法是一個邏輯推理的過程，它主要從企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價值觀及戰(zhàn)略推導出目標群體所需要的素質(zhì)，對這些素質(zhì)整理加工后形成能力勝任力模型。演繹法的主要方法主要有戰(zhàn)略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風暴法、專家小組討論、對標分析。歸納法更多的是基于優(yōu)秀人員的共性特征，比較適合于技術(shù)、技能人才；演繹法更多的基于公司未來的發(fā)展要求，比較適合于中高層管理人員。很多時候通常會將兩者結(jié)合起來。

另外，還有一種建模方法就是在建模的過程中導入行動學習的理念，采用行動學習中的團隊列名法、團隊共創(chuàng)、世界咖啡等工作坊形式，利用引導技術(shù)，由專業(yè)咨詢顧問帶領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的人員來完成模型的構(gòu)建。這種方法最先由諾姆四達集團提出，2014年我和公司的幾位領(lǐng)導一起開發(fā)了基于行動學習的勝任力模型構(gòu)建與應(yīng)用課程，并在北上廣渝四地開展了公開課。這種建模方法形式比較新穎，效率高，費用低，而且企業(yè)內(nèi)部也能很快掌握建模的技術(shù)，模型的成果在企業(yè)內(nèi)部認同度好，更能得到較大范圍的推廣和使用，是勝任力模型構(gòu)建中的一種新趨勢。

勝任力模型構(gòu)建方法的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，在建模之前應(yīng)靈活選擇并合理運用恰當?shù)慕７椒?。如果只采用單一的方法，模型的質(zhì)量就比較難以保證。

3、選中專家

勝任力模型構(gòu)建是一項技術(shù)難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關(guān)鍵。如果建模人員不專業(yè)，不會進行戰(zhàn)略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構(gòu)建成功，企業(yè)必須選中有較高的專業(yè)化水平的建模人員。

專業(yè)的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關(guān)知識，掌握勝任力模型構(gòu)建的工具應(yīng)用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等），還應(yīng)當具備較強的系統(tǒng)思維、總結(jié)歸納能力、文字表達能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業(yè)內(nèi)部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業(yè)認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應(yīng)該把開發(fā)工作交給咨詢?nèi)藛T，自己再花費力氣，豈不是冤枉。這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構(gòu)建中，企業(yè)管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環(huán)節(jié)，就是勝任素質(zhì)的提煉?；谕粋€行為事件，咨詢公司與企業(yè)內(nèi)部的管理者所提煉出的勝任素質(zhì)，可能存在較大的差異。其原因在于，咨詢公司的顧問對企業(yè)的背景和情況沒有內(nèi)部人員熟悉，從而在判斷上會出現(xiàn)一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業(yè)管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業(yè)管理人員，親自參與指標提煉工作，有助于企業(yè)管理人員準確把握各項勝任素質(zhì)的含義。