說到HR，無非是薪酬、培訓(xùn)、招聘等幾大平行職能模塊，而聯(lián)想的HR 組織結(jié)構(gòu)則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務(wù)，包括檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR 業(yè)務(wù)流程并保證合規(guī)，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯(lián)想把它叫做HRBP(Business Partner)，與業(yè)務(wù)部門在一起工作，扮演顧問角色，針對各業(yè)務(wù)線或區(qū)域的情況制定人力資源策略，推進(jìn)人力資源管理項(xiàng)目實(shí)施等。 HRBP（Human Resource Business Partner）又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。

其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。

一、HRBP要扮演哪些角色 當(dāng)前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復(fù)雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發(fā)布的《2013白皮書》中，對本土企業(yè)HRBP實(shí)踐及對企業(yè)提升人力資源管理效能提出了很多有價(jià)值的參考。HRBP應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。 戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）。戰(zhàn)略伙伴這一角色是HRBP的終極目標(biāo)。

作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整；通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓(xùn)等實(shí)踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標(biāo)；設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進(jìn)人力資源效能提高的組織架構(gòu)；從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵(lì)效果提供依據(jù)等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預(yù)測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。

運(yùn)營經(jīng)理（Operations Manager）。運(yùn)營經(jīng)理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。運(yùn)營經(jīng)理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時(shí)評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。 緊急事件處理者（Emergency Responder）。緊急事件處理者是當(dāng)前眾多本土企業(yè)HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊(duì)員”這一雅號。“救火隊(duì)員”的角色，要求HR能夠及時(shí)應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。

員工仲裁者（Employee Mediator）。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當(dāng)前眾多本土企業(yè)HR的常態(tài)。扮演這個(gè)角色，意味著HR能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責(zé)。

二、實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素 一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素有如下幾點(diǎn)：

1.發(fā)展HRBP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備；

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HRBP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用；

3.幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3～5年的時(shí)間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

三、提升勝任力的五大挑戰(zhàn) 研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語言描述HR問題、善于結(jié)合HR專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效等。 HRBP之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)以及HR組織架構(gòu)和預(yù)算。事實(shí)上，前兩項(xiàng)所占的影響比重最大，而個(gè)人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗(yàn)、動機(jī)和受教育程度等。

HRBP的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應(yīng)的能力。

挑戰(zhàn)一：提升專業(yè)知識。成為一個(gè)有效的戰(zhàn)略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗(yàn)，而動機(jī)和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業(yè)知識并非HRBP成功的關(guān)鍵因素。然而現(xiàn)實(shí)中，“缺乏人力資源管理專業(yè)知識”往往成為HR最致命的短板，并已經(jīng)成為制約HR體現(xiàn)自身價(jià)值的主要障礙。盡管具有專業(yè)知識并不會出現(xiàn)增量效應(yīng)，可是缺乏專業(yè)知識，則會產(chǎn)生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進(jìn)，也將影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升HR的人力資源專業(yè)知識是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，不容忽視。

挑戰(zhàn)二：增強(qiáng)商業(yè)意識。不少企業(yè)在人力資源管理的轉(zhuǎn)型過程中，會從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)精干人員組建HRBP團(tuán)隊(duì)。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務(wù)把控能力方面的欠缺。 許多企業(yè)認(rèn)為，HR專業(yè)知識相對于其他業(yè)務(wù)能力更容易獲得與培養(yǎng)，從業(yè)務(wù)部門選拔HRBP團(tuán)隊(duì)可以通過短期培訓(xùn)掌握HR專業(yè)知識，再加上對業(yè)務(wù)的了解以及敏銳度，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能夠迅速進(jìn)入HRBP的角色。事實(shí)也證明，不少企業(yè)的HR高管并不都是人力資源專業(yè)科班出身，有的甚至沒有任何相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰(zhàn)略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業(yè)出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點(diǎn)與競爭者的優(yōu)勢，并積極從商業(yè)知識方面提升自己的勝任力。 與其他業(yè)務(wù)部門出身的HR相比，人力資源管理專業(yè)出身的HR在人力資源專業(yè)知識方面具有比較優(yōu)勢。但在企業(yè)中，正體現(xiàn)HRBP戰(zhàn)略價(jià)值的并不是人力資源專業(yè)基礎(chǔ)，而是其是否具備“商業(yè)意識”，即能夠推動業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。HRBP在具有戰(zhàn)略上的超前意識的同時(shí)，更應(yīng)該優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工作流程，用更貼近業(yè)務(wù)部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。 目前雖然一些企業(yè)HR正在朝這個(gè)方向努力，但大多數(shù)HR還處于就人力資源管理談人力資源管理的層面，HR的商業(yè)意識普遍薄弱，對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程知之甚少，對運(yùn)營管理方面的專業(yè)知識也比較缺乏。

挑戰(zhàn)三：培養(yǎng)變革管理能力。變革管理能力指管理企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個(gè)層面，也是體現(xiàn)HR戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。中智進(jìn)行的專項(xiàng)調(diào)研表明，在企業(yè)的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。 事實(shí)上，不少企業(yè)反映HR無法參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)R充分授權(quán)，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的任務(wù)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)。有效提升HR的變革管理能力，不但能幫助HR提高自身的績效，還能幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需的相應(yīng)人才支持，全面提升企業(yè)的競爭力。

挑戰(zhàn)四：將勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能。中智通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些參與調(diào)研的企業(yè)的HR勝任力評價(jià)并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個(gè)主要原因是，HR思維和行為模式?jīng)]能夠及時(shí)轉(zhuǎn)變，即沒能將對業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時(shí)促成傳統(tǒng)的人力資源管理方式的改變。此外，不少企業(yè)HR并非不想“華麗轉(zhuǎn)身”，而是缺乏相應(yīng)的大環(huán)境支持，比如有的企業(yè)組織架構(gòu)并不清晰，還有的將HR放在組織架構(gòu)的基層位置，沒有給予HR充分授權(quán)，沒有提供讓他們能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的平臺。

事實(shí)上，將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能是一個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)部多方面的協(xié)調(diào)與配合，這對本土企業(yè)在其管理運(yùn)作與戰(zhàn)略謀劃方面都提出了挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)五：明確角色歸屬。目前，國內(nèi)HR業(yè)界對于HRBP的角色定義和職責(zé)分工并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置HRBP職位時(shí)無法清晰劃分其角色歸屬。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬于業(yè)務(wù)部門。事實(shí)上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對于HRBP的發(fā)展有著重要影響。這種劃分不明晰的現(xiàn)狀，對企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門主管都提出了巨大的挑戰(zhàn)。

在我看來，HRBP要成為業(yè)務(wù)合作合作伙伴至少有5個(gè)衡量指標(biāo)：1.是否了解行業(yè)發(fā)展趨勢；2.是否深悉現(xiàn)在和將來本企業(yè)的嬴利模式；3.是否能與BU Head一起用兵布陣；4.是否掌握快速有效的人才招聘和培養(yǎng)方法；5.是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)。