問題一

組織架構(gòu)調(diào)整在我們公司非常頻繁，大概每半年就會有一次大的調(diào)整。請問如何判斷一次組織架構(gòu)調(diào)整是否成功？組織架構(gòu)調(diào)整時，公司中人才培養(yǎng)部門應(yīng)該如何應(yīng)對組織架構(gòu)調(diào)整？

【答】

1、如何判斷一次組織架構(gòu)調(diào)整是否成功。

首先，我們要明確為什么要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？一般來講，我們調(diào)整組織結(jié)構(gòu)都是在組織的戰(zhàn)略發(fā)生了改變（如轉(zhuǎn)型），或者組織目標需要進行調(diào)整，或者公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴重的問題（諸如組織效率低下，事權(quán)不明等等情形）才會進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化。

第二，只有明確組織調(diào)整的目的，我們才能決定需要對組織進行整合，還是調(diào)整，還是優(yōu)化。一般組織戰(zhàn)略改變，通常的做法是對組織進行整合，這個時候就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略，把組織進行合并，或者精簡。如果是組織目標調(diào)整了，比如業(yè)務(wù)量減少（增加），相應(yīng)的組織就要精簡或增加。如果是組織內(nèi)部出現(xiàn)問題，則需要多流程，職能，崗位進行梳理，對組織進行優(yōu)化。

第三，判斷一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是否成功，應(yīng)該至少從以下幾個方面來判斷。一是調(diào)整后的組織跟公司戰(zhàn)略是否匹配；二是是否能保證組織目標達成（實現(xiàn)）；三是組織還有沒有諸如組織效率低下，組織相應(yīng)速度滯后，事權(quán)不明，扯皮等現(xiàn)象。

2、人才培養(yǎng)部門應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

首先，明確組織調(diào)整的目的，深刻領(lǐng)會公司戰(zhàn)略，自上而下的統(tǒng)一思想和認識，充分溝通。

第二、針對調(diào)整的目的，進行流程梳理，職能再劃分，崗位再設(shè)置。

第三、人員的調(diào)整以及培訓，使之適應(yīng)新的崗位。

第四、在運行一段時間后（三個月或者更長），對組織調(diào)整效果進行評估。

問題二

“扁平化管理”的弊端有哪些？

【答】

組織的扁平化是一種趨勢，華為創(chuàng)始人任正非說過：讓聽得到炮聲的人來做決策！·····我們機構(gòu)設(shè)置的目的就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的就是為了取得利潤。這應(yīng)該是對組織扁平化最經(jīng)典的詮釋吧。

但是組織扁平不是越扁越好，越平越好，這里有一個“度”的問題。一定要綜合考慮公司企業(yè)文化，業(yè)務(wù)性質(zhì)，規(guī)模等，那些部門需要扁平，什么時候開始進行都要做充分的調(diào)研。

扁平前要做調(diào)研，并把基礎(chǔ)工作做好，扁平后密切跟蹤效果，有問題隨時解決與糾正，只有這樣，才能避免出現(xiàn)扁平后出現(xiàn)“空心化”。

問題三

企業(yè)職能部門如何去科層化？項目積分的權(quán)重設(shè)計方式？

【答】

1、企業(yè)職能部門如何去科層化

我的理解應(yīng)該是二個方面的問題：一是哪些中間層需要去掉？二是如何建立新的組織型式？

對于第一個問題，我個人認為從以下幾個方面考慮:一是跟戰(zhàn)略無關(guān)的組織，一定要去掉；二是對目標實現(xiàn)或者說不能創(chuàng)造價值的組織一定要去掉；三是導致指令傳達冗長的組織要簡化；四是事權(quán)不明確，導致扯皮的組織一定要優(yōu)化；

對于第二個問題，在去“科層”前，就應(yīng)充分考慮設(shè)計好新的組織型式來替代。我這里介紹一家公司的做法供大家參考，這家公司原來的行政部門組織結(jié)構(gòu)是這樣的：

透過以上可以看出，優(yōu)化后的組織機構(gòu)把決策職能與事務(wù)性職能分開，使人力資源部門的職責更明晰。人力資源中心專職人力資源政策的制定，調(diào)研，制度制定，修訂，監(jiān)察，由人力資源方面的專家組成；人事與行政中心專職人事政策，制度的執(zhí)行，并將原行政管理為主的模式向以服務(wù)為主的模式轉(zhuǎn)變，提高人事服務(wù)水平，使人事工作貼近員工。

2、項目積分的權(quán)重設(shè)計方式？

項目積分權(quán)重的設(shè)計，目前沒有一個絕對的標準，因為每個項目的內(nèi)容，工作量，難度系數(shù)，時長都不一樣，即使項目名稱相同，也是相差很大的。

如何做到相對公平合理，我們的做法是首先整理一份公司的項目內(nèi)容清單，然后對每個項目的工作量、難度，時長進行分級（一般分為5-7級），此項工作經(jīng)過充分討論，論證后頒布實施。

然后按百分比賦予權(quán)重，我們的做法是項目難度50%（也可以直接賦50分），工作量30%，時長20%。

再后，我們賦予項目參與者的系數(shù)：項目召集人1.5，首席工程師（管理師）1.3，其他參與者1.0.

最后，根據(jù)每個人的參與度計算出個人的項目得分，再依據(jù)公司制定的分配方案計算獎金。
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