上周末的時(shí)候，好友小D約我喝下午茶。透著斑駁陽(yáng)光的樹蔭下，對(duì)話開始于她長(zhǎng)長(zhǎng)地一聲嘆息。原來小D公司在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，她的直線老板被調(diào)回了美國(guó)，而他們整個(gè)部門要和另外一個(gè)部門合并，不知道何去何從的同事們臉上愁云慘淡，各種流傳的小道消息更使人不斷經(jīng)歷著從天堂到低谷的循環(huán)變化。

望著還在不斷傾訴的小D，忽然覺得這個(gè)場(chǎng)景是那么地似曾相識(shí)。是上個(gè)月的時(shí)候嗎？在一個(gè)不同的咖啡店，坐在對(duì)面的人換成了B先生，內(nèi)容是他們公司半年內(nèi)換了兩任CFO，讓他這個(gè)中國(guó)區(qū)的財(cái)務(wù)老大措手不及的驚悚劇情。還是再早一點(diǎn)的時(shí)候？I小姐坐在對(duì)面向我訴說他們亞太區(qū)的人力資源總監(jiān)一夜之間下臺(tái)，快50的職業(yè)經(jīng)理人在部門里幾個(gè)下屬給他準(zhǔn)備的小規(guī)模告別晚餐時(shí)，忽然泣不成聲。

相似的場(chǎng)景似乎有太多太多，以至于我們有時(shí)不得不感嘆，這個(gè)時(shí)代到底是怎么了？2015年，殼牌收購(gòu)了英國(guó)天然氣集團(tuán)，戴爾收購(gòu)了EMC，美國(guó)聯(lián)邦快遞跨國(guó)收購(gòu)了荷蘭的TNT，卡夫食品和亨氏集團(tuán)合并重組，陶氏和杜邦合并成了一家市值約1300億美元的新化工巨頭……全球超過1萬億美元的收購(gòu)案，讓我們還未來得及消化，就被推趕著進(jìn)入了一個(gè)全新的并購(gòu)重組時(shí)代。

常常有候選人在面試的時(shí)候告訴我，選擇離開的原因是因?yàn)楣景l(fā)生了并購(gòu)或者結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是原來的老板離開了，不能適應(yīng)新老板的風(fēng)格和管理理念?；蛟S，在3、5年以前，這樣的理由是有說服力的，然而，不知不覺中，我們所在的時(shí)代似乎已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變……在一個(gè)信息技術(shù)日新月異，新興產(chǎn)業(yè)不斷沖擊和摧毀著傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的年代，我們的工作，真的還能一成不變嗎？或許，對(duì)于今天的職場(chǎng)而言，變化才是永恒不變的。

那么，作為HR，我們要如何面對(duì)這樣的一個(gè)時(shí)代呢？我一直告訴團(tuán)隊(duì)的是：我們的轉(zhuǎn)變，需要從自身做起。除了HR的基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)以外，快速學(xué)習(xí)、了解業(yè)務(wù)、接受和擁抱變化，是一個(gè)好的HR團(tuán)隊(duì)在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代能真正幫助和支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要核心能力。

快速學(xué)習(xí)，其實(shí)指的并不僅僅是學(xué)習(xí)HR的專業(yè)知識(shí)。信息技術(shù)的革新及其產(chǎn)業(yè)化的滲透，已經(jīng)把快速學(xué)習(xí)這個(gè)原先更廣泛應(yīng)用于IT領(lǐng)域的能力要求，帶到了大眾生活的各個(gè)方面。如今，我們招聘可以用微信、LinkedIn、FaceTime；福利可以用企業(yè)專屬平臺(tái)、配套app；活動(dòng)可以結(jié)合fitbit、小米手環(huán)，健康跑可以組成跨國(guó)家、地區(qū)團(tuán)隊(duì)；培訓(xùn)可以運(yùn)用共享平臺(tái)和網(wǎng)站，大幅減低采購(gòu)成本；還有公司內(nèi)部社區(qū)平臺(tái)，讓很多全球員工雖然沒有見面，卻似乎已經(jīng)成為了惺惺相惜的朋友。更重要的是，我們不知道明天還會(huì)有什么技術(shù)，就悄無聲息地改變了我們的生活。所以，保持一份快速學(xué)習(xí)的心態(tài)，去了解發(fā)展趨勢(shì)和動(dòng)態(tài)，才能讓我們更好地把HR的基礎(chǔ)知識(shí)扎根于時(shí)代的脈動(dòng)之中，在企業(yè)變化和調(diào)整的時(shí)刻，做出最有效的方案，去吸納和融入不同文化、不同背景的人群，并在整合中維持高效運(yùn)作。

了解業(yè)務(wù)，似乎是個(gè)被說了太多遍的詞，甚至有些文章和雜志上已經(jīng)開始說HR要引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展了。當(dāng)然在我看來，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門的決定，我們能做的，是找個(gè)好的業(yè)務(wù)部門老板，加上幫助他們做好部門管理和繼任者計(jì)劃，而不是越俎代庖，連業(yè)務(wù)也一起幫他們做了。但了解業(yè)務(wù)，卻是每個(gè)HR都應(yīng)該有的意識(shí)。是的，是每個(gè)HR，而不僅僅只是HRBP （人力資源業(yè)務(wù)伙伴）。了解業(yè)務(wù)，不僅僅是知道我們的銷售額、產(chǎn)量、主要客戶、公司3-5年規(guī)劃，更需要知道的，是這個(gè)行業(yè)的盈利模式、我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈的哪一端、我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及我們的優(yōu)劣勢(shì)、上下游企業(yè)分布，甚至是可能發(fā)生并購(gòu)的機(jī)會(huì)在哪里。只有了解了這些，你才能理解很多公司決定背后的深層含義，不會(huì)在變化中迷失、彷徨。我們拿績(jī)效來舉個(gè)例子：當(dāng)一個(gè)以大客戶為主的生產(chǎn)型企業(yè)并購(gòu)了它產(chǎn)業(yè)鏈前端的一個(gè)供應(yīng)商，這個(gè)供應(yīng)商是以分銷零售為主的企業(yè)，它們能以同一個(gè)體系來做績(jī)效考核嗎？這里沒有答案，因?yàn)槿Q于公司并購(gòu)后的定位和方向。但只有HR了解這兩種類型公司的差別，才能參與到后期的并購(gòu)整合討論里，也才能真正提出對(duì)業(yè)務(wù)部門有建設(shè)性意義的提案。

接受和擁抱變化，這是最重要卻也最難的一點(diǎn)。每個(gè)在自己舒適區(qū)的人，都不喜歡變化。因?yàn)樽兓枰杀?，變化?huì)有陣痛，變化可能帶來不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。所以，遇到變化，我們通常做的第一反應(yīng)就是拒絕和反抗。所以推動(dòng)變革很難，在變革的過程中也會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面情緒和能量，甚至對(duì)抗和離職。但很多時(shí)候，面對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，我們不得不進(jìn)行變化，特別是人力資源部門，會(huì)被要求作為轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者，去推進(jìn)、去溝通，所以接受和擁抱變化對(duì)如今的HR來說，是非常重要的一個(gè)功課。然而，要做好這點(diǎn)很難，除了打開自己的視野，去看更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)之外，如何借助周圍的正能量更好地幫助自己排除壓力也是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。所以，如果接受和擁抱變化成為整個(gè)人力資源部門的核心能力后，彼此支持互助的正向促進(jìn)，會(huì)讓變革管理更容易實(shí)現(xiàn)，也能更有效地幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

雖然對(duì)于曾經(jīng)的美好，我們總是難以釋懷，但時(shí)代的腳步從來不會(huì)因?yàn)檎l的不舍而停滯不前。蘋果取代了諾基亞，成為了手機(jī)市場(chǎng)不二的霸主；底特律的蕭條和硅谷的繁榮映襯出制造時(shí)代和科技時(shí)代的交替；中國(guó)并購(gòu)、跨界取代中國(guó)制造揭開了下一個(gè)歷史的開端。我們既然身處轉(zhuǎn)型的時(shí)代，就且在這變化的世界里，寫下精彩的一頁(yè)吧。