與其他培訓(xùn)管理工具相比，培訓(xùn)矩陣實(shí)現(xiàn)了“人崗訓(xùn)”三者的整合統(tǒng)一。培訓(xùn)管理者與業(yè)務(wù)部門管理者可以依據(jù)崗位需要共同設(shè)置培訓(xùn)矩陣，配置相應(yīng)的培訓(xùn)課程，然后再根據(jù)在崗人員的情況選擇對(duì)應(yīng)的課程培訓(xùn)，提升人與崗之間的匹配度。

梳理培訓(xùn)需求 進(jìn)行“傻瓜式”管理

對(duì)于培訓(xùn)管理者而言，可借助培訓(xùn)矩陣表來梳理培訓(xùn)需求。培訓(xùn)矩陣表一般包括兩個(gè)維度，即崗位以及崗位所需的課程與培訓(xùn)（見圖表1），可以有效保證培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性及實(shí)用性。

圖表1 培訓(xùn)矩陣表簡要框架

劃分職位族，平衡針對(duì)性與效率

在同一個(gè)矩陣表中，若包含的崗位數(shù)越少，培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性就越強(qiáng)；若包含的崗位數(shù)越多，管理起來就越方便。

因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)矩陣時(shí)，需要尋找針對(duì)性與方便性之間的平衡點(diǎn)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，將職能類似的崗位分成職位族是一個(gè)比較好的解決辦法，可以在充分保證針對(duì)性的同時(shí)，又能兼顧到管理效率。

如我們集團(tuán)將所有崗位分成了研發(fā)體系、生產(chǎn)質(zhì)量體系、財(cái)務(wù)供應(yīng)體系、行政支持體系、營銷體系等五大職位族。培訓(xùn)中心在每個(gè)職業(yè)體系內(nèi)選擇熟悉業(yè)務(wù)的人員來兼職培訓(xùn)管理人員，并對(duì)其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)知識(shí)的培訓(xùn)，經(jīng)過考評(píng)后方能上崗。在建立培訓(xùn)矩陣時(shí)，由兼職培訓(xùn)管理員負(fù)責(zé)整合所需知識(shí)、技能類似的崗位，形成崗位族。

結(jié)構(gòu)化梳理，把脈培訓(xùn)需求

在梳理培訓(xùn)需求時(shí)，為了保證全面性，可以采用結(jié)構(gòu)化的梳理方式。如公司按照法規(guī)/文件/制度類、安全環(huán)境類、知識(shí)類、實(shí)操技術(shù)類、綜合管理類五方面將崗位需要的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化梳理（見圖表2）。這樣能夠避免非結(jié)構(gòu)化梳理的隨機(jī)性，防止因考慮不周而遺漏應(yīng)有的培訓(xùn)內(nèi)容。

圖表2 培訓(xùn)矩形表舉例

判斷培訓(xùn)實(shí)施的時(shí)機(jī)

培訓(xùn)矩陣表中的“適用情況”一欄，主要便于培訓(xùn)管理者判斷培訓(xùn)實(shí)施的時(shí)機(jī)，實(shí)行“傻瓜式”培訓(xùn)管理。以公司的QA崗位為例，根據(jù)崗位工作需要，在崗人員必須掌握GMP相關(guān)規(guī)定，而且此內(nèi)容應(yīng)該在上崗前或在相關(guān)規(guī)定修訂后進(jìn)行培訓(xùn)；在正常情況下，不必為在崗人員安排這一項(xiàng)培訓(xùn)。

搭建覆蓋全員的培訓(xùn)體系

基于培訓(xùn)矩陣，企業(yè)培訓(xùn)管理者可以形成相應(yīng)的課程體系、教材體系、師資體系，進(jìn)而構(gòu)成完善的培訓(xùn)體系。通常情況下，在培訓(xùn)矩陣表完成后，現(xiàn)有課程將可以整合進(jìn)課程體系中，而另一部分新增課程則有待開發(fā)。

完善教材體系與師資體系

首先，培訓(xùn)管理人員通過培訓(xùn)矩陣表梳理出各職位族的培訓(xùn)課程，若加以匯總就可以構(gòu)成覆蓋員工職業(yè)生涯全過程（包括上崗、在崗、晉升）的課程體系。

然后，培訓(xùn)從業(yè)人士需要圍繞課程內(nèi)容編制綱要、撰寫教材，形成教材體系。同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)課程的核心內(nèi)容選拔并確定內(nèi)、外部講師，形成師資體系，從而構(gòu)建一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)體系（見圖表3）。

圖表3 培訓(xùn)矩陣工具下的培訓(xùn)體系構(gòu)建

課程招標(biāo)，滿足新需求

面對(duì)新課程需求，可以采取課程招標(biāo)的形式來完成。如公司內(nèi)部設(shè)有兼職內(nèi)訓(xùn)師，他們均經(jīng)過TTT培訓(xùn)以及課程開發(fā)鑒定。根據(jù)公司制度規(guī)定，不同鑒定級(jí)別的內(nèi)訓(xùn)師，每年都要完成相應(yīng)數(shù)量的授課課時(shí)和課程開發(fā)任務(wù)，否則無法享受內(nèi)訓(xùn)師待遇。

我們制作出新課程目錄，發(fā)放到內(nèi)訓(xùn)師中進(jìn)行招標(biāo)，并明確課程開發(fā)進(jìn)度。未能得到招標(biāo)的課程，將由培訓(xùn)中心與業(yè)務(wù)部門代表共同開發(fā)，課程開發(fā)者享受內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)課程的待遇。

對(duì)接人力資源管理

作為一個(gè)開放性的培訓(xùn)管理工具，培訓(xùn)矩陣可以與員工職業(yè)生涯發(fā)展、年度培訓(xùn)計(jì)劃、勝任力素質(zhì)模型等多項(xiàng)人力資源工作對(duì)接（見圖表4）。

圖表4 培訓(xùn)矩陣+

與績效管理對(duì)接

由于培訓(xùn)矩陣課程來源于崗位工作需要，因此，梳理培訓(xùn)需求的過程，能夠幫助管理者梳理出員工績效不佳的原因。

在我們公司人力資源部進(jìn)行新任管理者面談時(shí)，我們了解到培訓(xùn)矩陣提供的維度，往往可以為他們提供與下級(jí)面談時(shí)的績效梳理工具，更全面、具體地分析員工績效不佳的原因。當(dāng)與員工確認(rèn)這些原因后，由知識(shí)/技能導(dǎo)致的低績效將可以通過矩陣中的對(duì)應(yīng)課程予以解決。

另外，從處理員工關(guān)系的角度看，以員工績效不佳為由處理員工，須有明確的依據(jù)。而培訓(xùn)矩陣中明確提出了企業(yè)要求，這為實(shí)施管理提供了必要的依據(jù)。

代替年度培訓(xùn)計(jì)劃

當(dāng)企業(yè)培訓(xùn)管理者在原有培訓(xùn)矩陣表的基礎(chǔ)上增加諸如培訓(xùn)實(shí)施時(shí)間、培訓(xùn)預(yù)算、授課人、責(zé)任人等內(nèi)容后，完全可以替代年度培訓(xùn)計(jì)劃表，用于指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施管理。

形成勝任力素質(zhì)模型

勝任力素質(zhì)模型主要包含知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我形象、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)等六大方面要求。其中，知識(shí)、技能等顯性要求均包含在培訓(xùn)矩陣中，而社會(huì)角色、自我形象、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)等陰性特征屬于勝任力潛質(zhì)部分，可基于培訓(xùn)矩陣?yán)^續(xù)梳理員工的崗位特征。

如果培訓(xùn)管理者希望走捷徑，快速確定勝任力潛質(zhì)內(nèi)容，則可以根據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)文化提煉員工素質(zhì)要求。隨后，將這些要素與培訓(xùn)矩陣中的知識(shí)、技能要求結(jié)合在一起，就形成了相對(duì)全面的勝任力素質(zhì)模型。

與員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合

結(jié)合公司員工的技術(shù)發(fā)展通道、管理發(fā)展通道的要求，培訓(xùn)矩陣將能形成一系列發(fā)展類課程，在協(xié)同企業(yè)與員工的努力方向的同時(shí)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展。

在我們集團(tuán)的培訓(xùn)矩陣中，以情境課程為例，我們分別設(shè)置了偏向于技術(shù)與管理兩門課程，以適用于員工不同的發(fā)展通道。學(xué)員修完相應(yīng)的課程，即可申請(qǐng)對(duì)應(yīng)的技術(shù)級(jí)別評(píng)估，或應(yīng)聘更高管理層級(jí)的空缺崗位。我們希望借助培訓(xùn)矩陣，引導(dǎo)員工為下一步職業(yè)生涯自覺做好準(zhǔn)備，也為公司儲(chǔ)備足夠的人才。

作為一個(gè)實(shí)用的開放型培訓(xùn)管理工具，培訓(xùn)矩陣除了實(shí)現(xiàn)基本的培訓(xùn)管理功能以外，還能與其他多項(xiàng)管理舉措相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“培訓(xùn)矩陣+”。培訓(xùn)矩陣在其他方面的更多應(yīng)用，等待各位同仁共同開發(fā)。