“怎么？變革也要分先后次序嗎？依據(jù)何在？”

是的，當一種變革成為其他所有變革的前提，并且最最困難時，我們就有理由稱之為第一變革。

如此的第一變革，從中國企業(yè)的特殊情境下，很顯然就是法治，就是在中國企業(yè)牢固確立起法治的根基。

首先從序列的意義上講，沒有法治（第一變革），就沒有一切。

比如：中國企業(yè)品牌建設的困局在于第一變革的缺少。

要論企業(yè)對牌子的重視，世界上恐怕沒有哪一個國家能比得上中國，中國人對名號、名份、名器之類的玩藝歷來具有莫大的熱情，中國企業(yè)做夢都希望自己擁有一個令無數(shù)消費者樂此不彼的金字招牌。因而，在中國企業(yè)界屢見不鮮的情景是急如風火的老板千方百計，百計千方地請來搖頭晃腦的策劃高人，于苦思冥想，搜腸刮肚之余奉上種種匪夷所思的奇方異術(shù)。然后一番不惜血本的地毯式的廣告轟炸，速推出一個有“牌”無“品”，有知名度無美譽度的字符圖騰。為什么無品、無美譽度？因為品、美譽度的建立有賴日積月累的優(yōu)質(zhì)服務，有賴于靠制度、流程、考核做強大后盾下的優(yōu)質(zhì)服務。一言以蔽之，沒有第一變革的法治根基，就沒有中國企業(yè)的品牌建設。

又如：中國企業(yè)文化培育的困局在于第一變革的缺少。

早年老板們由于對企業(yè)文化培育的認識較為模糊，選幾個流行的名詞和標語往墻上一刷，然后大會小會上起勁的講，大報告小報告中賣力地寫，就成了所謂的企業(yè)文化培育。其中的佼佼者也不過是比別人多一些統(tǒng)一的服裝、統(tǒng)一的形象設計。近兩年老板們對企業(yè)文化培育的認識已非常到位，都懂得企業(yè)文化的培育分三個層面，都懂得需要將文化理念體現(xiàn)于制度，靠制度去強化、固化、物化。按理這時的企業(yè)文化培育總得有所收獲了吧？但形勢依舊不容樂觀，因為靠制度強化、固化、物化的前提在制度管理，而制度管理又是那般的千難萬難。還是一言以蔽之，沒有第一變革的法治根基，就沒有中國企業(yè)的文化培育。

再如，中國企業(yè)執(zhí)行力打造的困局在于第一變革的缺少。

在人治氛圍濃厚的中國企業(yè)，一方面人人唯人是從而非唯法是從，上級指令會不會被下屬執(zhí)行，以及執(zhí)行的程度如何主要憑上下級之間的關(guān)系和面子，關(guān)系硬、面子大的就執(zhí)行，反之就不執(zhí)行，就一推二拖三敷衍，不了了之；另一方面凡事該不該做、該怎樣做、做得好壞全憑高度集權(quán)的老板一個人說了算，員工既無做事的動力，也無做事的能力，甚至連單獨承擔責任的機會都沒有，執(zhí)行力不弱才怪。

中國企業(yè)對執(zhí)行力的打造常?？肯茨X，靠反復宣講《致加西亞的一封信》、《沒有任何借口》之類的書籍，老板們自以為是地以為，只要將員工變成唯命是從，“叫他上東不上西，叫他打狗不吆雞”的奴才，企業(yè)的執(zhí)行力打造便功德圓滿。這種形式的執(zhí)行力打造不免會使企業(yè)陷入一道惡性循環(huán)的怪圈：老板的個性越強→人治的陋習越重→對執(zhí)行力的渴望也越強→企業(yè)實行愚民式的洗腦策略越厲害→內(nèi)部的人際關(guān)系越復雜→企業(yè)的執(zhí)行力越弱。仍然是一言以蔽之，沒有第一變革的法治根基，就沒有中國企業(yè)的執(zhí)行力打造。

諸如此類的例子還有：

中國企業(yè)IS9000質(zhì)量認證的困局在于第一變革的缺少……。

中國企業(yè)以人為本的管理引進的困局在于第一變革的缺少…

我們甚至于可以一直的舉下去，營銷管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、員工管理、戰(zhàn)略管理等不勝枚舉，總之，中國企業(yè)所做的，一切旨在與世界接軌的變革努力的功敗垂成或胎死腹中，其最終原因都能夠一一追溯到第一變革的缺少上來。

第一變革之于企業(yè)猶如消化吸收系統(tǒng)之于人類。女人的消化吸收系統(tǒng)可以確保它們吃進去的是雞鴨魚肉，擠出來的是奶，而男人則不然，男人不具備女人特有的消化吸收系統(tǒng)，雖然吃進去的也是雞鴨魚肉，但擠出來的卻只能是用作肥料的糞便。一個消化系統(tǒng)良好的人，吃什么吸收什么，補什么；一個消化系統(tǒng)失調(diào)的人，無論吃什么都于身體無補，吃五谷雜糧，拉稀；吃山珍海味，拉稀，吃什么，拉什么，統(tǒng)統(tǒng)拉稀，拉得一塌糊涂。

中國企業(yè)第一變革的門檻邁不出，制度管理遲遲不到位，消化吸收歐美現(xiàn)代企業(yè)管理的機制不具備，不管輸進去什么樣的管理科學和藝術(shù)，到頭來都會由于消化吸收系統(tǒng)的毛病而異化為不倫不類的半吊子。半吊子不是歐美現(xiàn)代企業(yè)管理的錯，而是缺乏第一變革的錯。第一變革雖然不能解決中國企業(yè)的所有問題，但第一變革是解決所有問題的第一步，所有問題的解決一定離不開第一變革這個大前提。沒有這個大前提的時候，吃進去十分歐美現(xiàn)代企業(yè)管理的藥力，只能見到三分的功效；有了這個大前提的時候，吃進去十分歐美現(xiàn)代企業(yè)管理的藥力，有可能得到十二分的功效。

其次從困難的意義上講，建立法治（第一變革）是典型的太歲頭上動土。

第一變革說穿了就是由大權(quán)獨攬的一個人隨心所欲地治，轉(zhuǎn)變成以權(quán)力制約權(quán)力的多個人、多個部門按規(guī)章制度治，因而，在第一變革中首當其沖的不是別人，而是手握企業(yè)大權(quán)的最高領(lǐng)導人，是老虎嘴上撥毛。這就決定了第一變革的難度既非歐美企業(yè)法治狀態(tài)下的管理變革，又非中國企業(yè)內(nèi)的其他變革可以同日而語。

歐美企業(yè)法治狀態(tài)下的管理變革，如供應鏈管理、客戶關(guān)系管理，其難點主要在觀念的轉(zhuǎn)變，不在于執(zhí)行。他們已經(jīng)樹立的法治權(quán)威能確保企業(yè)員工即使在不理解的情況下，也能將新的變革措施付諸于行。套用兩句官話，他們理解的執(zhí)行，不理解的也會執(zhí)行；執(zhí)行不執(zhí)行是法治觀念的問題，執(zhí)行得好壞是對新管理的觀念、個人能力的問題。第一變革就不同了，其困難是雙重的，不但在觀念，而且從頭到尾都會碰到不予執(zhí)行的障礙。第一變革的對象是人治，而人治的特點就是認人不認法，在人治的障礙沒有得到有效克服前，有關(guān)第一變革的執(zhí)行也不會例外。

中國企業(yè)人治狀態(tài)下的其他變革，如部門間的職權(quán)調(diào)整、工作流程的重新設定，其難點雖然也是雙重的，也會碰到執(zhí)行的障礙，但終究有手握企業(yè)大權(quán)的老板做變革的后盾，全部的障礙都可以因為他的一句話、一個命令而煙消云散，部門、崗位上的意見再大，也只有乖乖執(zhí)行的份，要不卷鋪蓋走人。第一變革則不然，第一變革的第一難點在手握企業(yè)大權(quán)的老板自身，企業(yè)內(nèi)部沒有任何一個人有資格、有能量去動一下老板的奶酪。打個不恰當?shù)谋扔?，水平相當?shù)膬蓚€人下象棋，吃掉對方一兩個子容易，但要將住對方的軍，并且把對方將死就不容易。

更不容易的還在后頭，在看不見的人心深處?？突f人性的弱點之一是喜歡聽好話；中國也有類似的俗語像“話不投機半句多，酒逢知已千杯少”。什么叫說話投機呀？你講話，我一旁不停地點頭稱是，不停地表示欣賞，你就會興奮不已，滔滔不絕地一直講下去；反過來，我不是搖頭，就是冷笑，你還有興趣繼續(xù)講嗎？沒有。尊重和自我實現(xiàn)感是馬斯洛五個層次需要中的最高需要，尊重和自我實現(xiàn)感又是什么呀？你大權(quán)（包括技術(shù)、學術(shù)、藝術(shù)等所有權(quán)威）在握，別人都有求于你，聽命于你，畢恭畢敬于你，你呼風喚雨，你的設想、計劃一一變成現(xiàn)實，你的成就感、滿足感當然強。所以，我覺得人性的弱點也好、尊重和自我實現(xiàn)感受也罷，都無非在表明同一個意思，表明人都有自主、集權(quán)的天然傾向，我等蕓蕓眾生之所以不集權(quán)，是因為無權(quán)可集，有權(quán)可集時，一樣要集的。這一點，就連新經(jīng)濟的帶頭人比爾蓋茨也不能免俗。

“微軟高級副總裁約翰遜回憶道：‘所有事情都要去找蓋茨或者鮑爾默。結(jié)果做事速度開始慢了下來，而且大家不清楚某件事情如果鮑爾默不同意，還要不要去找蓋茨。’……不爭的事實是蓋茨喜歡公司的這種組織方式，自上而下，由他做主。他喜歡插手去管公司的各方面的事務。他創(chuàng)造出中心輻射的組織結(jié)構(gòu)是事出有因的，因為他喜歡它帶給他的凌駕于他人的權(quán)力，分散意味減少權(quán)力（摘自《重新啟動微軟》一文）。”

真皇帝喜歡君臨天下的感覺不必談，就是張鐵林等演員，明知道自己在演戲，不是真做，也會不自覺地演出感覺、演出脾氣來。“擅演大清皇帝的張鐵林曾一語道破演技秘訣，當群臣跪伏于前，山呼‘吾皇萬歲、萬歲、萬萬歲’時，我的皇帝感覺就有了。”

正因為包括企業(yè)最高領(lǐng)導人在內(nèi)的人人都有自主、集權(quán)的天然傾向，所以我才在堅持第一變革乃當務之急的同時，深感其不容易，深感其為中國企業(yè)第一難！