談到數(shù)據(jù)，我們常常會聽到數(shù)字化、數(shù)據(jù)思維、數(shù)據(jù)化管理等字眼。甚有數(shù)據(jù)思維被譽(yù)為未來“企業(yè)管理的第一思維”之說。都說數(shù)據(jù)很重要，運(yùn)用數(shù)據(jù)的思維更重要，那當(dāng)我們談及數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)化管理思維的時候，到底在談什么？本文主要想和大家來探討這些。

1、什么是數(shù)據(jù)化管理的思維？

一句話概括：企業(yè)在管理過程中，依靠數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、跟蹤問題的管理方式，就是數(shù)據(jù)化管理。2、什么是數(shù)據(jù)化思維？

“數(shù)據(jù)化思維”是個新詞。但其中的內(nèi)涵，并不是個新鮮事物。所謂新鮮的成分，是我們對數(shù)據(jù)的解讀有了另一種認(rèn)知，或者說思維方式。

那數(shù)據(jù)化思維，到底是怎樣一種思維方式呢？這里引用《企業(yè)數(shù)據(jù)化管理變革》一書中的理解：

“數(shù)據(jù)化思維是根據(jù)數(shù)據(jù)來思考事物的一種思維模式，是一種量化的思維模式，是重視事實(shí)、追求真理的思維模式。”

開篇提到數(shù)字化、數(shù)據(jù)思維、數(shù)據(jù)化管理思維，我們這里開始捋一捋數(shù)字化與數(shù)據(jù)思維之間的聯(lián)系和區(qū)別。數(shù)據(jù)思維并不是將事物單純地?cái)?shù)字化。數(shù)據(jù)思維要求形成定性結(jié)論的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，但并不排斥定性的描述和結(jié)論。

我們經(jīng)常看到，很多數(shù)據(jù)報告匯報了一些列數(shù)據(jù)，但并未形成結(jié)論，這就不叫數(shù)據(jù)思維，而是單純地引用數(shù)據(jù)。比如下面這個例子。

錯誤示例：

2017年第三季度，某品牌在江蘇地區(qū)的三個銷售代理商分別完成銷售130.4萬、210.5萬、98.6萬，共計(jì)439.5萬；去年同期他們分別完成銷售額110.2萬、150.3萬、96.3萬，共計(jì)356.8萬。（注：該品牌在江蘇地區(qū)只有三個代理商）

在這個例子中列舉了很多經(jīng)營數(shù)據(jù)，但并沒有最終結(jié)論。第三季度總銷售額439.5萬是多還是少？三個代理商的銷售額占比是否合理？和競爭對手相比，發(fā)展速度如何？只有數(shù)據(jù)沒有結(jié)論，這不是數(shù)據(jù)思維。

這里筆者將上面的例子做個調(diào)整，就是數(shù)據(jù)思維的成果了。

正確示例：

2017年第三季度，某品牌在江蘇地區(qū)的三個銷售代理商 A、B、C分別完成銷售130.4萬、210.5萬、98.6萬，共計(jì)439.5萬；去年同期他們分別完成銷售額110.2萬、150.3萬、96.3萬，共計(jì)356.8萬?？傮w同比增長了23.2%，有明顯增長，但并未達(dá)到預(yù)期的30%。

根據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)，競爭對手 XXX今年第三季度實(shí)現(xiàn)38%的增長，而其中在C代理商所負(fù)責(zé)的區(qū)域，競爭對手達(dá)到200%的爆發(fā)式增長，銷售額達(dá)到約320萬~350萬。公司需要對C代理商進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，做出適當(dāng)調(diào)整。（注：該品牌在江蘇地區(qū)只有三個代理商）

我們對事物的變化形成定性的結(jié)論，一般有兩種途徑。一種是通過對數(shù)據(jù)對比和分析得到，一種是根據(jù)長期的經(jīng)驗(yàn)積累形成的嘗試來判斷。前者可以稱為“數(shù)據(jù)思維”，后者可以稱為“經(jīng)驗(yàn)思維”。那么接著又有下面一問了，到底什么是”經(jīng)驗(yàn)思維”呢？

3、什么是經(jīng)驗(yàn)思維？

經(jīng)驗(yàn)思維是根據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)或者普適性的常識對事物做出判斷，形成結(jié)論的模式。

經(jīng)驗(yàn)思維有時候也是一種數(shù)據(jù)思維。經(jīng)驗(yàn)豐富的人，一旦看到一組數(shù)據(jù)就能夠做出定性的判斷。這其中所依賴的，是在長期的數(shù)據(jù)積累。

舉個例子，比如快消行業(yè)的營銷高管，一看到某公司的營銷費(fèi)用占比才16%。就可以判斷，這家公司的營銷投入太低了。因?yàn)楦鶕?jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，快消品的行業(yè)營銷費(fèi)用占比一般不低于20%，有的甚至更高。如果明顯低于20%，要么公司產(chǎn)品出奇的好，江湖上有口皆碑；要么就是產(chǎn)品的細(xì)分市場是個藍(lán)海；如果都兩者都不是，那么公司多半在業(yè)績下滑，“大樹將倒”。

筆者這里重點(diǎn)聊聊“經(jīng)驗(yàn)思維”，并不是真的話題“跑偏”了。其實(shí)是捋清楚兩者。因?yàn)椋?strong style="box-sizing: inherit;">企業(yè)所謂的“數(shù)據(jù)化思維”，其沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)，是要相當(dāng)程度轉(zhuǎn)化成“經(jīng)驗(yàn)思維”的。傳承優(yōu)秀知識和經(jīng)驗(yàn)，不斷開拓新的思維模式。這種“老帶新”的模式是企業(yè)持續(xù)沉淀的踏實(shí)可行的方式，是有效落地、接地氣的方案。

我們看寶潔公司，會有專門的 KM（ Knowledge Management）知識管理系統(tǒng)，來記錄目前最好的方法（CBA，Current Best Approach）。把標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程（SOP，Standard Operation Procedure） 沉淀大企業(yè)管理系統(tǒng)中來。及時將來人員崗位變動，甚至離職，優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)不會隨成員消失。而是會通過知識管理系統(tǒng)傳遞給新的成員，最終一直確保轉(zhuǎn)化為企業(yè)的無形資產(chǎn)。

“數(shù)據(jù)化思維”要持續(xù)發(fā)揮價值，就要不斷地將其中的優(yōu)秀的、可復(fù)制的操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地沉淀到企業(yè)知識管理系統(tǒng)，不斷地分享給不同的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)一份優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，大家一起學(xué)習(xí)成長，整體提高企業(yè)效率和效能。

“經(jīng)驗(yàn)思維”這么好，也有其應(yīng)用的局限性，或者說是一些適用范圍。下面兩種情況下，“經(jīng)驗(yàn)思維”可能帶來的成效弊大于利。

①當(dāng)市場環(huán)境變化太快時，抱守原來的經(jīng)驗(yàn)往往會導(dǎo)致錯誤的決策。

②在快速變化的的市場或者行業(yè)中，企業(yè)或者個人過去積累的經(jīng)驗(yàn)很快會過時，仍然基于過去的情況作出經(jīng)驗(yàn)性的判斷，往往會帶來決策失誤。因此，需要根據(jù)新的形式，通過數(shù)據(jù)形成量化的評價，并在此基礎(chǔ)上作出判斷。

經(jīng)驗(yàn)思維不會過時，而經(jīng)驗(yàn)思維也是數(shù)據(jù)思維的一種沉淀方式。但是，如果不注重積累經(jīng)驗(yàn)，不注重以團(tuán)隊(duì)的方式積累經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)就永遠(yuǎn)只是個人的，而不能成為公司的。所以在組織層面，企業(yè)除了需要構(gòu)建一個不斷完善的工作流程之外，還需要一個不斷積累的、不依賴于個人的知識沉淀流程或者經(jīng)驗(yàn)積累流程，讓經(jīng)驗(yàn)積累在組織內(nèi)部。

4、數(shù)據(jù)思維是先天的還是后天的

筆者認(rèn)為：數(shù)據(jù)思維是一個綜合性思維，但主要靠后天。

站在科學(xué)角度，人類的大腦分成左腦和右腦，有著不同的功能。左腦的功能側(cè)重于邏輯、語言、數(shù)學(xué)、文字、推理、分析等方面，而右腦則側(cè)重于畫圖、音樂、韻律、情感、想象和創(chuàng)造等方面。

數(shù)據(jù)思維要求能理性地對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析，講求邏輯推理。根據(jù)數(shù)據(jù)能夠知道發(fā)生了什么，為什么會這樣發(fā)生，有什么樣的規(guī)律，這是左腦控制的；但數(shù)據(jù)思維還要有充分的想象力，能夠?qū)?shù)據(jù)關(guān)聯(lián)到管理流程和制度，并能創(chuàng)造性地提出不同的見解，這是右腦控制的。所以，數(shù)據(jù)思維是一個綜合性思維，需要左腦和右腦的協(xié)調(diào)工作。

現(xiàn)在全球的數(shù)據(jù)科學(xué)家是極度缺少的，因?yàn)橐龃髷?shù)據(jù)分析工作，需要在三個領(lǐng)域有突出的表現(xiàn)：

① 信息技術(shù)，包括軟件和硬件方面；

② 數(shù)學(xué)領(lǐng)域；

③ 經(jīng)濟(jì)和管理領(lǐng)域。

大多數(shù)的大數(shù)據(jù)應(yīng)用都是商業(yè)行為，不是為了興趣愛好。所以需要利用數(shù)學(xué)知識，借助 IT 手段，將對大數(shù)據(jù)的挖掘轉(zhuǎn)換成商業(yè)應(yīng)用。

所以，對數(shù)據(jù)思維的訓(xùn)練也需要從這三方面入手。

第一，要不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、市場競爭，對經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)運(yùn)作有深刻的理解，對企業(yè)管理有豐富的經(jīng)驗(yàn)，通過數(shù)據(jù)結(jié)果能夠知道企業(yè)到底發(fā)生了什么；

第二，要有基本的數(shù)據(jù)庫相關(guān)知識，包括軟件和硬件知識，能夠在數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)傳輸?shù)阮I(lǐng)域理解最新的技術(shù)，能夠熟練處理大量的數(shù)據(jù)，能夠?qū)?shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，提高數(shù)據(jù)處理的效率；

第三，要有審核的數(shù)學(xué)專業(yè)功底，根據(jù)數(shù)據(jù)集進(jìn)行建模，能夠?qū)δＰ瓦M(jìn)行優(yōu)化，并利用相關(guān)的算法進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算之后能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行解讀。

當(dāng)然，僅僅有以上三類知識和技能也是不夠的，數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)需要一定的設(shè)計(jì)技巧，需要用可視化的語言將觀點(diǎn)表達(dá)出來，能夠有效地傳遞信息。特別是在企業(yè)中，并不是所有人都是數(shù)據(jù)專家，甚至可以說所有人都不是數(shù)據(jù)專家。只能把精于對數(shù)據(jù)處理的那部分員工成為數(shù)據(jù)專業(yè)人士。所以需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度加工，然后以別人能夠理解得了的方式來呈現(xiàn)，才能讓數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果得到認(rèn)可。

5、企業(yè)管理者的數(shù)據(jù)思維

• 企業(yè)管理者為什么要有數(shù)據(jù)思維？

企業(yè)管理者對大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)化管理的態(tài)度現(xiàn)狀：

不同企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)對大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)化管理的感覺是不同的。真正希望利用大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)化管理來提高本職崗位績效的，往往是民營企業(yè)的中高層管理者。而且這個欲求的強(qiáng)烈程度與年齡無關(guān)，只與所處在的環(huán)境和個人心態(tài)有關(guān)。在某些國企或者事業(yè)單位，很多處于管理層的人基本都是多年才熬出來的。他們沒有任何外部競爭的壓力，大數(shù)據(jù)對于他們來說，只是處于好奇的階段，只與大數(shù)據(jù)對自己有什么影響、對企業(yè)有什么影響，他們并不關(guān)心。

所以，給他們講大數(shù)據(jù)，講數(shù)據(jù)化管理，最多只能講些故事或者與他們切身相關(guān)的例子而已；而對于民營企業(yè)的管理層，他們積極尋求在大數(shù)據(jù)時代的機(jī)會，希望在筆者的培訓(xùn)中能夠找到幫助他們改善管理、提高競爭力的方法，甚至希望在這個領(lǐng)域能夠有新的商業(yè)機(jī)會，所以他們對大數(shù)據(jù)更有興趣。

現(xiàn)在的企業(yè)管理已經(jīng)不是原來的傳統(tǒng)的企業(yè)管理，數(shù)字化基礎(chǔ)上的管理已經(jīng)是現(xiàn)在企業(yè)管理的基本形式。如果沒有數(shù)據(jù)思維，管理者在數(shù)據(jù)和事實(shí)面前會感到窘迫，并感到自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。所以管理者應(yīng)該隨趨勢，與時俱進(jìn)，用數(shù)據(jù)思維來武裝自己，讓自己的管理決策更加科學(xué)與合理，以便更加理性地處理商業(yè)環(huán)境下的各種關(guān)系。

隨著數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的外部環(huán)境將更加復(fù)雜，需要處理的數(shù)據(jù)也會越來越多。如果企業(yè)還是在傳統(tǒng)的思維模式，在市場競爭中必然會有落后于用數(shù)據(jù)來快速決策、高效處理問題的競爭對手。企業(yè)不重視數(shù)據(jù)，只會讓自己在商業(yè)競爭中處于被動的位置。

• 如何培養(yǎng)企業(yè)管理者的數(shù)據(jù)思維？

培養(yǎng)企業(yè)管理者的數(shù)據(jù)化思維，可以分四步走。

第一步：自上而下的改革； 第二步：營造數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化； 第三步：先復(fù)制，后創(chuàng)新；先有形，后有神； 第四步：循序漸進(jìn)的培訓(xùn)模式； 第五步：分析競爭對手，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。

①自上而下的變革

培養(yǎng)管理者的數(shù)據(jù)思維是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。因?yàn)樾纬蓴?shù)據(jù)思維不僅僅是行為習(xí)慣的變化，還是思維模式的變化。改變一個人的行為比較容易，而改變一個人的思維模式則是非常艱難的。

企業(yè)在導(dǎo)入數(shù)據(jù)化管理的過程中，對管理者的數(shù)據(jù)思維培養(yǎng)是一項(xiàng)必要的工作。管理者沒有數(shù)據(jù)思維，企業(yè)的數(shù)據(jù)化管理將是空的，數(shù)據(jù)會被管理者放置到一邊，而無法起到應(yīng)有的作用。

數(shù)據(jù)化管理是企業(yè)的管理變革。自上而下的改變叫變革，自下而上的改變叫革命。如果沒有高層的推動，企業(yè)的數(shù)據(jù)化變革就不可能實(shí)現(xiàn)。所以高層首先要建立數(shù)據(jù)思維。在研討目標(biāo)、商議工作、布置任務(wù)的時候，都要用數(shù)據(jù)去量化。開會的時候問數(shù)據(jù)、聽數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，提出戰(zhàn)略目標(biāo)的時候用數(shù)據(jù)去說明目標(biāo)。

管理學(xué)上有個高效原則是“向上取悅”。商業(yè)社會中，資本為王，老板是資本方的代表。上級決定下級的任務(wù)，評價下級的工作績效。員工為了在企業(yè)中生存，需要滿足上級的要求，以獲得上級的賞識和認(rèn)可。所以在企業(yè)中，自然而然地形成了“向上取悅”的管理方式，這種向上取悅執(zhí)行得越到位，企業(yè)的執(zhí)行力越高。

②營造數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化

培養(yǎng)管理者的數(shù)據(jù)思維，需要以企業(yè)文化作為基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)化管理變革必然帶來企業(yè)文化的變革。數(shù)據(jù)講求的是量化、科學(xué)、實(shí)事求是，企業(yè)在管理中也必須重事實(shí)、講數(shù)據(jù)。

③先復(fù)制，后創(chuàng)新；先變形，后有神

一種有效的方法“先復(fù)制，后創(chuàng)新；先有形，后有神”。開始培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維的時候，光靠大量的會議討論是不行的，需要借助具體的工作工具。

為每個崗位設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的工作表格，為每個管理者設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)分析模板。通過培訓(xùn)，教會每個人都使用這些表格和模板。在日常工作中，隨時檢查相關(guān)數(shù)據(jù)的表格是否嚴(yán)格填寫，并在使用過程中，允許并鼓勵員工提出改善意見和建議。對于好的建議積極采用，并及時更新原有的表格和模板。

經(jīng)過一段時間磨合，員工就能夠適應(yīng)這種數(shù)據(jù)化的管理方式，并逐步內(nèi)化到日常的工作當(dāng)中。這就是先有數(shù)據(jù)表格的“形”，然后再追求數(shù)據(jù)思維的“神”。

初期設(shè)定表格和模板，不需要過度追求完美，表格和模板在實(shí)踐中不斷修訂和完善，逐步形成適合企業(yè)的數(shù)據(jù)表格規(guī)范和數(shù)據(jù)分析模板。

不要因?yàn)樽非笸昝蓝t遲不推動企業(yè)數(shù)據(jù)化建設(shè)。更早開始，更容易取得成功。

④循序漸進(jìn)的培訓(xùn)過程

要改變一個人的行為習(xí)慣和思維模式，培訓(xùn)非常重要。兩方面原因，一方面要樹立變革的動機(jī)，說服個人做出改變；另一方便，要為改變提供工具，培訓(xùn)說明工具的使用方法，完成變革期的順利渡過。

企業(yè)可以指定變革時間表，按照時間表設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)計(jì)劃，為不同層級的管理者指定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，包括技能的培訓(xùn)和動機(jī)的培訓(xùn)。動機(jī)培訓(xùn)是要告訴所有參與人員，公司為什么要做出變革，而技能培訓(xùn)則是提高參與變革的管理者適應(yīng)新方式的能力。

培訓(xùn)的時候，高層最好親自出席，并強(qiáng)調(diào)相關(guān)內(nèi)容，傳達(dá)變革的決心。每個層級必須給下一層級做培訓(xùn)，按照層級遞推。并由相關(guān)的部門進(jìn)行跟蹤檢查，并對每次培訓(xùn)進(jìn)行打分。培訓(xùn)結(jié)束后，可要求每個參與培訓(xùn)的員工填寫相關(guān)的反饋問卷，必要的時候進(jìn)行培訓(xùn)效果測試。

本·霍洛維茨《創(chuàng)業(yè)維艱》指出，作為一個 CEO，能夠驅(qū)動員工的有效工具只有兩個：激勵和培訓(xùn)。企業(yè)在推動管理變革的時候，一定要多多開展培訓(xùn)。

⑤分析競爭對手，像標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)

商業(yè)上的競爭是非常殘酷的，每個企業(yè)都要遵守一定的游戲規(guī)則，而這個游戲規(guī)則有強(qiáng)者制定。強(qiáng)者，就是我們的標(biāo)桿。

標(biāo)桿，就是值得他人學(xué)習(xí)的榜樣。企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的做法，照貓畫虎，學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)。變高企業(yè)的變革歷程提供了一個方向和道路，企業(yè)照著這個路子走下去就好。從理論到實(shí)際，企業(yè)的實(shí)踐還有很長的路要走，經(jīng)驗(yàn)的探索需要付出很多的代價，而對標(biāo)桿的學(xué)習(xí)和模仿是最簡捷的方法