我們很能肯定的說在中國的HR管理模塊中，績效考核是最熱的，但也是最難操作的，我系統(tǒng)的研究了一下國外關(guān)于績效考核的內(nèi)容，國外的所說的績效考核一般都是指年度考核，即對一個人年度的整體績效和能力進(jìn)行評價，以此作為漲薪的依據(jù)。而中國的考核是非常具有“中國特色的”，按季度、月度進(jìn)行考核，很多老板們恨不得把阿姨每天要打掃多少次衛(wèi)生都計(jì)入到考核過程中，這也就不難理解“把考核列為績效考核的指標(biāo)之一”。

在我看來，提高工作績效和實(shí)施績效考核是兩個概念。

一個公司績效不高的原因有很多種：可能是員工能力不足，也可能是員工工作意愿不高，還可能是公司管理能力比較差。

1、解決績效不高

要分析公司出現(xiàn)的問題，以及剖析真正的原因，如果是員工能力不足，要分析是素質(zhì)不足還是工作技巧不夠，前者要通過持續(xù)的招聘和換人解決，后者需要用系統(tǒng)的培訓(xùn)解決；

2、員工的工作意愿不高

要分析是薪酬問題還是員工的主觀工作能動性問題，如果薪酬有問題，那么要進(jìn)行激勵性薪酬設(shè)計(jì)；如果主觀能動性不高，要從企業(yè)文化和員工關(guān)系角度入手進(jìn)行解決。

3、很多公司的績效低下是管理問題

一方面是公司的中層管理者管理能力不足，另外是公司的基礎(chǔ)管理體系薄弱，沒有建立良好的流程體系并嚴(yán)格執(zhí)行，沒有建立詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)。

而績效考核要解決的問題是如何對員工的業(yè)績進(jìn)行有效評價問題，是解決提高工作效率的一種方法，但不是唯一方法。嚴(yán)格來講，績效考核的實(shí)施是由部門經(jīng)理全部進(jìn)行的，這是經(jīng)理的一項(xiàng)核心工作職責(zé)，經(jīng)理要對下屬進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)管理，還必須對完成的效果進(jìn)行評價。從這點(diǎn)上看，我們可以得到這樣一個思想：提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效管理能力是HR的操作要點(diǎn)。

那么從這點(diǎn)出發(fā)，我們該做些什么？不能做什么？不能做什么應(yīng)該很簡單，HR不要代替經(jīng)理進(jìn)行考核，而是要教會經(jīng)理進(jìn)行考核。我認(rèn)為這是HR在績效考核推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)：提升部門經(jīng)理的績效考核能力，讓他們知道如何進(jìn)行目標(biāo)管理，如何進(jìn)行評價，如何進(jìn)行面談，如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)。所以，HR的輔導(dǎo)能力特別重要，作為績效項(xiàng)目推進(jìn)者，不僅僅要組織系統(tǒng)的績效管理知識培訓(xùn)，更重要的是必須參與到部門的考核過程中，發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)各個部門經(jīng)理進(jìn)行正確評價。

回答最初的幾個問題：

1、績效考核考核的核心點(diǎn)是工作目標(biāo)、任務(wù)，是將公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)到具體員工的工作日程表中，并進(jìn)行有效評價；

2、考勤不是績效考核的內(nèi)容，遲到、曠工管理屬于勞動紀(jì)律范疇；

3、對個人能力不是績效考核的內(nèi)容，對個人能力的系統(tǒng)評價采用“任職資格體系”進(jìn)行評價更為準(zhǔn)確和合適。