首先先建議大家先認識一下績效考核的真面目：它的本質(zhì)不是績效管理，而是績效修正主義。那么什么又是修正主義呢？

績效修正主義：是指標主義而不是目標主義

真正的績效主義強調(diào)目標管理，而不是指標管理。

而在實施過程中，各級管理者卻很容易陷入指標主義的誤區(qū)：即忘記目標而追求指標，對指標的設(shè)計和分析樂此不疲，究其根本原因在于以指標代替目標，以為達成指標就是目標全部，這無疑找到了一個錯誤的標桿。

真正的目標從長遠來看，對組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來和勝利實現(xiàn)價值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來理解和行動的。

從這點來看，很多企業(yè)的早期，雖然沒有考核，但卻是樸素而真正的績效主義，它不需要理由，以價值觀為基礎(chǔ)，以愿景為形式，用激情來表達。

真正的目標管理從短期來看，對組織而言是階段實現(xiàn)客戶價值和組織價值，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對客戶價值的深刻把握。

比如我們看到組織的目標，本質(zhì)是實現(xiàn)客戶價值的低成本、高價值、高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)地服務(wù)；但如果單純以預算值、利潤、市場份額或者投訴率來代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務(wù)，高利潤不意味著實現(xiàn)了客戶價值。

以指標代替目標是一個誤區(qū)，如果我們談指標，設(shè)計一個離職率指標為績效表達，要求從8%降低到5%，其實背后的目標是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個人對組織的認同。而這些都不是單純以指標可以表達的，離職率指標只是一種反映。目標的確定好似登山，其實是一種風景，一種意境，但不是8848米。

如何實現(xiàn)目標的隱性和顯性的結(jié)合？這就要求管理者客觀理解目標的隱性特征，量化的指標可以作為關(guān)鍵績效指標的參考，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合，即雖然目標很難量化，但實現(xiàn)目標的行為是可以看到和要求的。

組織績效管理不能單純以結(jié)果為導向。需要說明的是這種結(jié)合并不意味著指標的失效，但絕不應將指標變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標有深刻理解，指標只是追求目標過程中的自然所得而已。

績效修正主義：強調(diào)獎金和薪酬回報，而不是激勵管理

很多人認為，績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是績效管理的錯誤定義。

其實40年來績效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說：“績效精神是企業(yè)和其全體員工對目標追求和贏得的精神，績效精神是對組織的考驗。”

獎金和薪酬回報從位置來看只是績效評估的應用而已，而績效管理的內(nèi)在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標和計劃設(shè)定、績效溝通、績效評估和反饋應用的閉環(huán)管理，績效管理其本質(zhì)是激勵管理。

但遺憾的是，很多管理者和HR專業(yè)人員，把最顯性和最簡單的獎金和薪酬作為績效應用的唯一手段，他們認為這是員工的全部需求，其實這是對員工的鄙視和員工工作精神的不尊重。

管理者忘記了激勵是根據(jù)被激勵者的需求和個體不同而不同的，很多時候表揚和“拍一下肩膀”比漲工資有效；很多時候?qū)T工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責比扣獎金有效；而當員工不能完成目標時，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎金，而不是工作和客戶。

問題的實質(zhì)并不是績效管理的錯，而是績效管理者本身的誤解，他們以蒼白的手段實施管理，忽視對組織和員工成長的分析，忽視溝通和激勵。

真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預防管理。

溝通管理意味著管理者要不懈追求對員工和組織的無縫管理，通過溝通讓員工有動力去達成目標；能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短板和需要的支持；預防管理意味著不是眼睜睜地看著目標無法達成，事后的懲罰不是目的，因為已經(jīng)給組織造成了不可補救的損失，找替罪羊也沒有用處了。

績效修正主義：只是強調(diào)KPI關(guān)鍵績效指標，而不是流程和細節(jié)管理

看到過很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計、分解、收集、評價，這讓他們關(guān)注績效管理工具（如平衡積分卡）的使用，而忘記了績效管理的分層特征。

對于不同層面的組織和員工而言，績效管理的目標要求是不一樣的，并且績效管理的過程就是一個不斷將例外轉(zhuǎn)化成例行的過程，很多例行問題，應該先通過績效管理，之后通過流程和制度固化下來，績效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問題。

其實很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機支撐，或者根本就沒有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責、流程中，這些才是績效管理實施的基礎(chǔ)，是績效管理的默認要求。

真正的績效管理強調(diào)流程管理和細節(jié)管理，通過流程，固化成果，固化要求，通過細節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導致KPI不能完成的短板問題。

并且流程管理和細節(jié)管理實際是績效管理實施的基礎(chǔ)和成果反饋，一方面沒有流程和細節(jié)管理，績效管理的目標來源會缺失；一方面通過績效管理，更多的事情可以落實到流程和細節(jié)，績效才能更多關(guān)注成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。

如何重拾績效精神？

績效考核正在迷失或者被扭曲，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應該深思和自省，以系統(tǒng)思維忘記考核，牢記大道至簡，回歸管理本質(zhì)。

1、重新尋找大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂

有一些東西是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，“大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂”就是一個競爭優(yōu)勢之一。什么是小公司的靈魂？客戶導向、市場導向、激情和責任，這些是企業(yè)發(fā)展的根本，所以我們說高績效文化是小公司的靈魂。

IBM實現(xiàn)了大象可以跳舞，他們對績效的定義就是贏得目標、快速實施、團隊精神。這些東西和企業(yè)大小無關(guān)，但企業(yè)在發(fā)展過程中容易得大企業(yè)病，導致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”，所以正確的績效管理要忘記使用什么考核工具，而是領(lǐng)導者以文化之道，管理者以血肉之軀，回歸客戶和市場，牽引全體員工重拾績效精神。

每個公司在成長歷程中都不應該丟失骨子里最根本的東西，如果創(chuàng)業(yè)初期的核心價值觀是所在組織大多數(shù)人認同的成功要素，就應該通過企業(yè)文化的沉淀和一代代管理者的實踐將它保留下來。

所以當我們能夠看到很多人對創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊、創(chuàng)業(yè)精神的懷念時，一方面我們要理解公司所在的發(fā)展階段和面臨的市場與競爭環(huán)境已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)期了，單純的激情依靠人治不可能延續(xù)40年，這樣的衰減是正常的；一方面我們也要理解類似績效管理的理念和方法，其實正是用規(guī)范化的方法來強化已經(jīng)失去的績效激情和市場激情。

可惜績效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求，當面對成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業(yè)文化時，工具本身反而變成了關(guān)注的焦點和替罪羊。

2、問題的焦點是管理者

管理者喜歡說的一句話是“我是對事不對人”。這其實是一種推卸責任的說法，很多的問題根源其實就在于人。如果我們要找到績效管理問題的根源或者解決之道的話，只有一個答案：管理者。

第一個出問題的管理者是企業(yè)的領(lǐng)導層，他們負責戰(zhàn)略、文化和架構(gòu)。

這里面不能回避的問題是：為什么創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)秀文化不能被繼承下來？

我們說好的管理架構(gòu)就是要降低管理者個體的影響，而績效管理體系只是企業(yè)管理架構(gòu)中HR體系中的一個領(lǐng)域，績效管理的實施，如果沒有好的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，是無法有效運行的。

高層應該關(guān)注對企業(yè)優(yōu)秀文化的總結(jié)、提煉和保持，同時強化對高績效文化的沉淀和推動，為績效管理成功實施提供基石保障，否則所有的績效管理就只能面對工具的使用了。

第二個出問題的管理者是企業(yè)的中層管理者。

為什么當我們提到考核時，管理者往往回避挑戰(zhàn)性目標，而提出“容易實現(xiàn)的低目標”？

這些中層管理者正在成為“海綿層”，以博弈的心理來權(quán)衡如何在領(lǐng)導要求、個人利益、員工管理之間達到所謂的平衡，最后這個平衡的結(jié)果是“不求有功”，是失去挑戰(zhàn)精神，褻瀆績效精神。

真正的績效精神要求管理者基于組織戰(zhàn)略，以“跳一跳”的勇氣去挑戰(zhàn)目標，這個“跳一跳”的定義就是目標作為一種召喚，管理者帶領(lǐng)團隊，通過努力是可以達到的。這個“跳一跳”背后體現(xiàn)的是工作和專業(yè)績效的無止盡追求和管理者駕馭績效的勇氣。

需要說明的是，績效管理工作的推動中，HR專業(yè)人員和員工都是沒有根本責任的，HR專業(yè)人員很多時候都是弱勢群體，我們相信他們在呼喚績效管理的理念和正確使用方法，而這樣的聲音無疑被管理者的輕蔑淹沒了；員工是跟著管理者的價值觀和行為方式走路的，蹩腳管理者的績效修正主義是讓員工放大錯誤，而管理者可能躲到了問題的背后。

3、必須清楚績效管理不是一個簡單程序

業(yè)界一直在強調(diào)管理的簡單化，這很對許多管理者的口味，所以他們大多數(shù)喜歡用授權(quán)或者填表的方法來實踐績效管理。而不幸的是，績效管理是管理最核心的內(nèi)容，因此它可能達成的結(jié)果簡單，但是實施的過程是復雜的。

首先績效管理不是授權(quán)管理，而是情境管理

即必須針對不同團隊和員工的知識、心態(tài)、技能準備度實施不同的管理方法，有些是參與型、有些是輔導型，絕對不能是所有的績效管理方法都是授權(quán)（授權(quán)對管理者和員工而言是最笨的管理方法），授權(quán)方法只對部分極其優(yōu)秀的員工和管理者有效。

繼而績效管理的核心是溝通管理

不管是關(guān)鍵績效指標或者平衡積分卡，其實都是冷冰冰的工具，只有這些工具通過管理者不厭其煩的溝通才能體現(xiàn)其價值，或者說我們更強調(diào)指標背后的管理行為、要求和措施的到位，這樣目標的確定才會有信心和真正意義。

而很多管理者恰恰沉浸在對工具的研究和指標的數(shù)學分解、定義及其賦值的“討價還價”中，樂此不疲。也許是業(yè)務(wù)出身的他們認為績效管理是技術(shù)、是工具，而忘記了管理是藝術(shù)，績效管理更是領(lǐng)導力和溝通力的藝術(shù)結(jié)晶。

績效管理的核心是激勵管理

什么是激勵的動機，不應該僅僅是金錢和官位，而應該是目標。即管理者應該給團隊和員工一個有目標的工作指引，讓每個人感覺到去追求和享受這個目標的過程是有意義的，每個人就會以挑戰(zhàn)精神追求這個目標。

需要強調(diào)的是這個目標必須是綜合性的，應該包括財務(wù)和客戶價值、員工成長、社會責任等方面。

基于以上三點的要求，績效管理是管理者必須修煉才能獲得的管理方法，絕對不是企圖以簡化的行為就可以全面達成的。