“我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會，咬住機(jī)會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想”。

一、由鐵三角看人力資源的演變歷程

“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”是華為鐵三角的運(yùn)作模式，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和部門/職能壁壘，旨在直面客戶，靈活、快速的響應(yīng)客戶需求、分析客戶需求和滿足客戶需求，為客戶提供一攬子的解決方案，真正為客戶創(chuàng)造價值。
傳統(tǒng)的人事管理重在滿足組織與人有關(guān)的事務(wù)性工作的需求；隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治和管理理論等的發(fā)展，組織突破了對事的關(guān)注，將人視為一種資源進(jìn)行規(guī)劃與研究，圍繞組織需求開展職能性人力資源活動的創(chuàng)新與整合，由此進(jìn)入了人力資源管理階段；隨著全球化、技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭及經(jīng)營環(huán)境等的變化，企業(yè)突破了對人力認(rèn)識的局限，將人視為一種資本，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)持續(xù)競爭力的來源。更加強(qiáng)調(diào)人力資源作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的角色定位和價值發(fā)揮。而近些年，有著“人力資源管理之父”之稱的尤里奇又提出了由外而內(nèi)的人力資源，更是一針見血的指出人力資源要具備由外而內(nèi)的視角，要依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和利益相關(guān)者的需求靈活調(diào)整人力資源實(shí)踐活動，為客戶創(chuàng)造價值使其存在的使命和價值所在。
從“鐵三角”模式的產(chǎn)生和人力資源發(fā)展歷程來看，為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶需求是所有組織和組織模式演變的起點(diǎn)和驅(qū)動力，也是其最終落腳點(diǎn)和價值體現(xiàn)。當(dāng)下流行的人力資源三支柱，有人側(cè)重于將它視為一種人力組織設(shè)置模式進(jìn)行研究和實(shí)踐，我更喜歡將其視為人力資源管理的一種理念、一種思維模式來學(xué)習(xí)，來反思企業(yè)在人力資源管理策略、人力資源管控模式、人力資源組織設(shè)置與人力資源實(shí)踐活動中所存在的問題，并找到問題的答案和改進(jìn)方向。在此，以時下同樣流行的“鐵三角”：客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三個視角來淺談一下對人力資源“三支柱”：HRBP、COE、SSC的理解與認(rèn)識。HR三支柱的理念在于圍繞客戶需求，轉(zhuǎn)變職能導(dǎo)向，將自身視為公司核心價值鏈運(yùn)作的重要組成部門，像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，以團(tuán)隊分工的方式完成業(yè)務(wù)需求識別、專業(yè)解決方案制定、服務(wù)交付和客戶管理等，從而支撐戰(zhàn)略落地和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

二、“客戶經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“HRBP”（三支柱）

      “讓聽到見炮聲的人決策”很好的詮釋了客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的思維模式?？蛻艚?jīng)理是離市場一線最近的人，他們往往是最先感知市場溫度的人，也是最能理解客戶需求、感知客戶反響和客戶需求變化的人。而人力資源的價值也是由公司高層、業(yè)務(wù)部門和員工等所評價的，是通過企業(yè)外部的利益相關(guān)者來感知的。CHO或人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該是HRBP的倡導(dǎo)者和踐行者。HRBP通常被設(shè)置在各業(yè)務(wù)單位中，作為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的左膀右臂，提供人員管理、組織管理、學(xué)習(xí)管理、績效激勵等方面的服務(wù)，確保公司人力資源政策的執(zhí)行，支撐業(yè)務(wù)規(guī)劃落地和目標(biāo)達(dá)成。

       作為HRBP，承擔(dān)著公司利益相關(guān)者各方“客戶經(jīng)理”的角色，要深入理解企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略，正確領(lǐng)悟公司高層對人力資源管理的期望和要求，用經(jīng)營的視角來制定人力資源策略和規(guī)劃；作為HRBP，除了要具備一定的人力資源綜合專業(yè)能力外，更要深入理解業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)的管理邏輯，掌握業(yè)務(wù)語言，貼近業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)部門融為一體，深入挖掘業(yè)務(wù)需求，幫助業(yè)務(wù)部門診斷、分析與解決業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所遇到人力資源管理問題，為業(yè)務(wù)管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提供整體的人力資源解決方案，并保障公司人力資源政策的落地與有效性。不管公司大小，不管是否按照ＨＲ三支柱的模式設(shè)置了人力資源的組織架構(gòu)，人力資源從業(yè)者都應(yīng)具備HRBP的思維，用業(yè)務(wù)的邏輯去思考人力資源政策與實(shí)踐活動，從而實(shí)現(xiàn)人力資源工作的端到端管理（從業(yè)務(wù)需求挖掘到滿足業(yè)務(wù)需求）。

三、“方案經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“COE”（三支柱）

       通過客戶經(jīng)理對市場需求的洞察，精準(zhǔn)把握了客戶需求，然后就需要將客戶的真實(shí)需求反饋至方案經(jīng)理，協(xié)助方案經(jīng)理以團(tuán)隊的形式（鐵三角）聚焦客戶的痛點(diǎn)或目標(biāo)，探尋最佳的整體解決方案，使客戶直面企業(yè)統(tǒng)一的界面，為客戶提供解決方案。COE作為人力資源領(lǐng)羽的專家，需要精通本領(lǐng)羽的專業(yè)理論，進(jìn)行前瞻性的研究，始終能引領(lǐng)企業(yè)人力資源的發(fā)展與變革，擁有先進(jìn)的人力資源管理理念，保持與公司戰(zhàn)略、管理變革與業(yè)務(wù)發(fā)展的同步，甚至是稍微領(lǐng)先于公司的發(fā)展。制定適合公司不同戰(zhàn)略與發(fā)展階段的適宜的人力資源策略、政策與解決方案，這些都要求COE在精通專業(yè)理論和掌握領(lǐng)先的人力資源實(shí)踐外。同時，要深入理解公司戰(zhàn)略和組織文化，了解行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和面臨的人才問題，熟悉公司的價值創(chuàng)造過程、業(yè)務(wù)發(fā)展、利益相關(guān)者的訴求等。ＨＲＢＰ是最懂客戶（業(yè)務(wù)）的，但他們將初步診斷后的客戶需求反饋至ＣＯＥ團(tuán)隊時，需要協(xié)同COE以團(tuán)隊的方式等尋求最適合的解決方案（所以作為三支柱的HRBP不應(yīng)僅僅被看作是一個專職的崗位）。

       試想，如果COE不具備HRBP的思維，在制定解決方案時，第一，不能有效的理解公司戰(zhàn)略和組織文化，就不能將組織的核心價值理念、公司的期望與要求融入到解決方案中。第二，如不能從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，有效理解HRBP所反饋的客戶需求，就易出現(xiàn)理解偏差，甚至偏離業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，難以有效聚焦目標(biāo)。第三，反饋至ＣＯＥ的需求或問題，往往是公司或業(yè)務(wù)部門亟需解決的難點(diǎn)問題，在制定解決方案的過程中，勢必要協(xié)同ＨＲＢＰ等團(tuán)隊再次與相關(guān)人員進(jìn)行反復(fù)的溝通與探討，沒有對業(yè)務(wù)的充分理解，不具備HRBP的思維（以專家自居），政策、方案的溝通和制定過程將舉步維艱。即使方案制定出來，落地時也不易被業(yè)務(wù)部門所理解，以至方案執(zhí)行效果大打折扣。

四、“交付經(jīng)理”（鐵三角）眼中的“SSC”（三支柱）

       滿足客戶需求的解決方案出來后，要通過專業(yè)的“交付服務(wù)經(jīng)理”以提供專業(yè)、高效的服務(wù)流程和效率，在滿足客戶需求的同時，享受良好的客戶體驗，提升客戶滿意度和忠誠度。企業(yè)搭建共享服務(wù)中心（SSC），就是旨在搭建標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、平臺化的服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和員工共性服務(wù)的集約化，使人力資源有更多精力聚集到戰(zhàn)略性、業(yè)務(wù)性的人力資源工作上，既提升服務(wù)效率和滿意度，又能更好的支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。

       雖然SSC主要承擔(dān)人事事務(wù)性工作，但是SSC從政策、制度和方案的需求、制定過程就有所參與的話，就能為業(yè)務(wù)部門、員工更好地宣傳、解釋政策和方案，優(yōu)化共享服務(wù)的流程和效率，提供專業(yè)高效的服務(wù)。同樣，即使作為專職的SSC人員，也應(yīng)具備HRBP的思維，第一，能更好地理解政策及方案制定的原因、意圖和目標(biāo)，確保服務(wù)交付的一致性，確保政策執(zhí)行不變形。第二，共享服務(wù)面向的是業(yè)務(wù)部門和全體員工，了解業(yè)務(wù)、理解員工是溝通、交付服務(wù)和確保服務(wù)質(zhì)量的前提條件。第三，SSC在按照政策、制度執(zhí)行和提供服務(wù)的過程中，會遇到很多問題，具備良好的HRBP思維才能正確的理解問題、搜集分析，并將問題反饋至HRBP和ＣＯＥ等團(tuán)隊人員。

      華為的“鐵三角”和ＨＲ的“三支柱”異曲同工之妙都在于圍繞客戶需求挖掘、客戶需求滿足與客戶需求交付組建團(tuán)隊，提供方案解決包和整合后的人力資源解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。

      為客戶創(chuàng)造價值，是“鐵三角”和“三支柱”模式的精髓和價值所在，因此只要能滿足市場需求，為客戶創(chuàng)造價值，至于是“鐵三角”還是“鐵四角”、是“三支柱”還是“兩只柱”都不是問題的關(guān)鍵所在。問題在于，人力資源要想創(chuàng)造價值，就必須打破專業(yè)/職能壁壘、流程障礙和管理障礙，將客戶需求作為拉力，以終為始，聚焦價值創(chuàng)造，將公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)作為HR工作的起點(diǎn)，因為為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值是我們存在的理由；將專業(yè)視為我們立足的根基，聚焦組織、人才和領(lǐng)導(dǎo)力的管理，因為我們只有通曉理論，才能具備精于實(shí)踐的能力；每個人都要擁有HRBP和經(jīng)營者的思維，應(yīng)尤其是HR的管理人員，聚集業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)，將HR方案解決包視為要交付給客戶的產(chǎn)品，只有這樣我們才能真正理解并滿足公司和業(yè)務(wù)的需求，避免陷入自娛自樂的專業(yè)主義中。