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管理智囊

背離行業(yè)常規(guī)思維

發(fā)布時(shí)間：2016-08-05
戰(zhàn)略落地不是一件容易的事情，往往需要企業(yè)決策者和管理者擯棄常規(guī)思維。
普華永道思略特資深合伙人林文德(Paul Leinwand)向界面新聞?dòng)浾弑硎荆诋?dāng)今的中國(guó)市場(chǎng)，先動(dòng)優(yōu)勢(shì)已越來(lái)越小，想依靠企業(yè)龐大的組織或總資產(chǎn)規(guī)模就維持競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去了，企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)也將變成——如何找出適合自己而非其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
 
普華永道思略特大中華區(qū)總裁徐滬初以中國(guó)市場(chǎng)企業(yè)案例論證了這一觀點(diǎn)。在推出了面向低端市場(chǎng)的紅米系列產(chǎn)品線后，小米公司開(kāi)始一步步遠(yuǎn)離當(dāng)初的行業(yè)革新者形象，企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸。徐滬初認(rèn)為，只有重新恢復(fù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，聚焦于企業(yè)自身的專屬形象與文化，才能令小米找回當(dāng)初的創(chuàng)造力。
這種具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力、擁有“實(shí)效戰(zhàn)略”的企業(yè)形象，被徐滬初稱之為“獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)形象”（Unique Identity）。他認(rèn)為，在企業(yè)形象基礎(chǔ)之上，需要投資和能力的支撐，來(lái)完成創(chuàng)造價(jià)值的這一過(guò)程。事實(shí)上，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)形象，必然是迥異于諸多常規(guī)企業(yè)的。
在創(chuàng)始人任正非鮮明個(gè)性的映襯中，華為的企業(yè)形象也一向低調(diào)而務(wù)實(shí)，成為中國(guó)高科技行業(yè)中獨(dú)具風(fēng)格的標(biāo)桿。
徐滬初提到的另一個(gè)案例海爾，是林文德調(diào)研的14家企業(yè)之一。無(wú)論是海爾的消費(fèi)者回應(yīng)體系、門(mén)店管理體系、按需生產(chǎn)和交付于一體的能力系統(tǒng)，還是水質(zhì)監(jiān)測(cè)服務(wù)等創(chuàng)新服務(wù)，都可謂風(fēng)格獨(dú)樹(shù)一幟。這也讓海爾的企業(yè)形象迥異于常規(guī)家電企業(yè)。
國(guó)外企業(yè)的“實(shí)效戰(zhàn)略”典范
許多企業(yè)在戰(zhàn)略和實(shí)施之間存在著巨大的鴻溝，暴露了企業(yè)目標(biāo)和實(shí)際能力之間的斷層，而這種鴻溝其實(shí)可以避免。
林文德舉了幾家國(guó)外企業(yè)的案例。
宜家的店鋪設(shè)計(jì)十分巧妙，有餐廳和兒童娛樂(lè)區(qū)，消費(fèi)者可以在里面花上一整天的時(shí)間購(gòu)物。宜家具備創(chuàng)新的制造流程和供應(yīng)鏈，且家具設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，設(shè)計(jì)出的拼裝家具外觀時(shí)尚，運(yùn)輸便捷。宜家還注重不斷研究消費(fèi)者的家居習(xí)慣，然后將研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。2014財(cái)年，宜家已在46個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了361家商場(chǎng)，年收入301億歐元（約合400億美元）。
另一個(gè)案例是巴西一家優(yōu)質(zhì)天然的個(gè)人護(hù)理用品公司。該公司倡導(dǎo)健康是福，贊美不同年齡女性的健康和生活質(zhì)量，而不是許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所宣傳的永遠(yuǎn)年輕。
他們培育起一支150萬(wàn)人的直銷團(tuán)隊(duì)，與幾乎每位巴西女性都建立起密切的人際關(guān)系。為了讓銷售顧問(wèn)每隔幾周就有理由去拜訪客戶，該公司在快速創(chuàng)新上十分嫻熟，每年推出百余種新品。不曾在拉美生活的人，可能沒(méi)聽(tīng)到過(guò)Natura這家公司名字，但這些獨(dú)特的能力使這家公司發(fā)展成為拉美最大的美容品企業(yè)。2014年，Natura的收入達(dá)到74億雷亞爾（約合26億美元）。
林文德還舉了一個(gè)例子，美國(guó)有一家企業(yè)專門(mén)收購(gòu)工業(yè)品和技術(shù)公司，然后變革所收購(gòu)公司的運(yùn)營(yíng)方式，提高其盈利能力。該公司擁有嚴(yán)格的日常紀(jì)律，力求以管理促進(jìn)步。這家公司就是丹納赫公司（Danaher），其業(yè)績(jī)和并購(gòu)取得的成功為管理專家所稱道。2014年丹納赫的年收入為199億美元。
還有諸如蘋(píng)果、印地紡集團(tuán)（Inditex，旗下?lián)碛兄麜r(shí)裝品牌ZARA）、樂(lè)高、高通和星巴克等知名公司也都跨越了從戰(zhàn)略到執(zhí)行之間的鴻溝。這些企業(yè)特點(diǎn)迥異，乍看之下，他們之間毫無(wú)共同點(diǎn)，很難聯(lián)系到一起。但事實(shí)上，這些企業(yè)都建立了能夠帶來(lái)顯著戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的差異化能力。
超越常規(guī)思維的五大行動(dòng)
界面新聞曾在之前的文章中介紹過(guò)“實(shí)效戰(zhàn)略”五大行動(dòng)：忠于企業(yè)形象，將戰(zhàn)略落實(shí)至日常，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，削減成本、發(fā)展壯大，以及塑造未來(lái)。
蘋(píng)果公司是忠于企業(yè)形象的典范。徐滬初向界面新聞?dòng)浾呓榻B說(shuō)，縱觀蘋(píng)果公司包括平板電腦、智能手機(jī)等在內(nèi)的全新產(chǎn)品系列，以及其零售店布局、在線服務(wù)設(shè)置和獨(dú)特軟件系統(tǒng)等，都維持了蘋(píng)果公司精于創(chuàng)新與善于提升客戶體驗(yàn)的企業(yè)形象。
宜家則是非常善于將戰(zhàn)略落實(shí)到日常細(xì)節(jié)方方面面的公司。宜家的銷售人員會(huì)盡量去了解客戶的家居使用狀況、選購(gòu)想法等，并通過(guò)反饋渠道把這些第一手信息及時(shí)上報(bào)，宜家的管理者也會(huì)采取一系列鼓勵(lì)措施，獎(jiǎng)賞上報(bào)了優(yōu)秀想法與提議的員工。
巴西的Natura是善用企業(yè)文化建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的代表企業(yè)，它僅在巴西就超過(guò)150萬(wàn)人的銷售團(tuán)隊(duì)，令Natura得以盡大程度地與女性用戶群體們建立密切人際關(guān)系，從而在潛移默化中與用戶們分享Natura的企業(yè)文化。
削減成本、發(fā)展壯大的典型企業(yè)是建筑材料行業(yè)的CEMEX公司，在2008年全球金融危機(jī)后，CEMEX公司反而逆勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部完善知識(shí)共享平臺(tái)，令其從傳統(tǒng)的建筑材料公司，升級(jí)為可以提供城市發(fā)展規(guī)劃等咨詢業(yè)務(wù)在內(nèi)的解決方案提供商，進(jìn)而重回營(yíng)收增長(zhǎng)的軌道。
而關(guān)于塑造未來(lái)，百事旗下的菲多利公司就在上世紀(jì)90年代初攪局者日益增多時(shí)，通過(guò)細(xì)致規(guī)劃，把下一步經(jīng)營(yíng)的重心放在休閑食品的零售業(yè)務(wù)上，進(jìn)而鞏固了其在行業(yè)內(nèi)的地位。
五大行動(dòng)，融合為一
能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略效果造成影響的要素，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止五個(gè)。林文德認(rèn)為，這五大行動(dòng)相互聯(lián)系、相輔相成，企業(yè)很難從中只挑出兩三種行動(dòng)來(lái)執(zhí)行。如果一家企業(yè)忽視了任何一種行動(dòng)，會(huì)出現(xiàn)什么狀況呢？
一，如果不能忠于企業(yè)形象，企業(yè)就會(huì)疲于實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。工作重心的不斷轉(zhuǎn)變將成為常態(tài)。應(yīng)對(duì)各類緊急事件，完全沒(méi)有機(jī)會(huì)建立起所需的能力。企業(yè)也許能夠在一些市場(chǎng)具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其中無(wú)一具備制勝權(quán)。
二，如果不能將戰(zhàn)略落實(shí)至日常，企業(yè)不得不依賴現(xiàn)有的職能部門(mén)來(lái)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。這些職能部門(mén)會(huì)根據(jù)自己的觀點(diǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)。無(wú)論他們能力多么出色，都過(guò)于狹隘，難以全面兌現(xiàn)戰(zhàn)略。企業(yè)會(huì)做出很多偉大的承諾，但看上去永遠(yuǎn)不能使其成為現(xiàn)實(shí)。
三，如果企業(yè)文化不能發(fā)揮作用，員工會(huì)覺(jué)得陷入困境、脫離了集體，缺乏熱情和奉獻(xiàn)精神。企業(yè)可能成為消極進(jìn)取型企業(yè)，員工只是口頭上支持新戰(zhàn)略，背地里卻在等待下一次的人員改組，新戰(zhàn)略因此往往以失敗而告終。
四，如果不能削減成本并發(fā)展壯大，企業(yè)會(huì)變得像營(yíng)養(yǎng)不良的肌體。最重要的環(huán)節(jié)嗷嗷待哺，不需要的環(huán)節(jié)營(yíng)養(yǎng)過(guò)剩。企業(yè)的關(guān)鍵能力將會(huì)萎縮，直至模糊在企業(yè)的視線中。
五，如果不能塑造未來(lái)，企業(yè)將被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在身后，甚至被顛覆。在許多行業(yè)，超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者正浮出水面，他們不斷提升能力、判斷客戶需求、明確劃出細(xì)分市場(chǎng)。保守的企業(yè)可能喪失成為其中一員的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)而依附于行業(yè)中規(guī)模更大的企業(yè)。
如何完善五大行動(dòng)的一體化？林文德向界面新聞?dòng)浾咄扑]了“企業(yè)形象概述”（Identity Profile）這一管理工具，主要聚焦于企業(yè)的價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造方式、核心競(jìng)爭(zhēng)力以及產(chǎn)品和服務(wù)，運(yùn)用這一工具有助于企業(yè)管理者將“實(shí)效戰(zhàn)略”理論落到實(shí)處

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