企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，主要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、生存、發(fā)展、成熟、規(guī)模，這五個(gè)階段。在每個(gè)階段的過(guò)渡時(shí)期，往往是決定企業(yè)能否繼續(xù)存在的關(guān)鍵時(shí)期，而在這段真空期內(nèi)企業(yè)的狀態(tài)，我們習(xí)慣性的稱之為“瓶頸階段”。

　　能否突破瓶頸限制，是企業(yè)進(jìn)入下一成長(zhǎng)階段的關(guān)鍵。在中國(guó)，不少企業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)制造型還是貿(mào)易服務(wù)型，都不禁大張旗鼓地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織變革，使其擺脫束縛、繼續(xù)發(fā)展，這當(dāng)中不乏成功典范，但更多的企業(yè)組織變革項(xiàng)目沒(méi)有成效，甚至“夭折”。

　　在我們以往為企業(yè)提供企業(yè)組織變革輔導(dǎo)的過(guò)程中，我們歸納出幾個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題：

　　發(fā)現(xiàn)不了真正的病因

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入瓶頸期的最初階段，內(nèi)外部的矛盾開(kāi)始彰顯、激化，表現(xiàn)為“銷售額的低增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)”、“利潤(rùn)下滑”、“管理成本居高不下”、“互相推諉”。是哪里出了問(wèn)題？或許是銷售渠道問(wèn)題、或許是成本控制問(wèn)題、又或許是人的問(wèn)題。似乎，我們總可以在每一個(gè)病癥的背后找尋到我們認(rèn)為正確的病因，然而，很遺憾的是，有時(shí)候我們所找到的，往往只是更深層次的病因所帶來(lái)的“并發(fā)癥”而已。

　　我認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的所有問(wèn)題，可以歸結(jié)為到三類：“組織沖突”、“功能沖突”和“溝通沖突”。“銷售額的低增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)”可能是銷售渠道存在問(wèn)題，但那可能是銷售渠道的“功能沖突”引起的；“利潤(rùn)下滑”可能是由“管理成本居高不下”引起，但也可能就是由于組織結(jié)構(gòu)不合理而造成的矛盾；“互相推諉”可能是企業(yè)文化深度不夠，但也可能只是溝通不夠。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了病癥，但是沒(méi)有找到真正的、深層次的病因的話，盲目實(shí)施“企業(yè)組織變革項(xiàng)目”，無(wú)疑會(huì)給企業(yè)及其內(nèi)部帶來(lái)不可預(yù)知的負(fù)面影響或損失，項(xiàng)目最終也只能以失敗告終，畢竟，不是每一個(gè)“噴嚏”都意味著“感冒”。

　　不明白變革的真正含義

　　如果企業(yè)決定通過(guò)組織變革的形式來(lái)解決企業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題、擺脫瓶頸束縛，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者首先要明白組織變革的真正含義，并將之傳遞給企業(yè)上上下下每一個(gè)員工以知曉。

　　在我們的經(jīng)驗(yàn)中，一個(gè)企業(yè)變革項(xiàng)目能否成功開(kāi)展，不僅取決于企業(yè)高層管理人員的決心和意志，更大程度上是取決于企業(yè)上下員工的認(rèn)可與支持。在一些失敗的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候企業(yè)組織變革的含義在員工中間流傳，并不是我們所想象的那樣正確。“效益不好，要裁員了”、“××新官上任三把火”、“××領(lǐng)導(dǎo)下去了，這次要肅清他的人”……很明顯，在員工的印象中，組織變革的作用總是消極的，他們眼中的組織變革，只不過(guò)是企業(yè)高層管理人員所慣用的“企業(yè)政治武器”。甚至于，在一些公司中層以上管理人員心中，也有同樣的觀念，并覺(jué)得自己似乎處在“無(wú)間道”中—主觀上不愿變革，客觀上又必須遵從企業(yè)高層和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的變革指示。

　　在這種氛圍下實(shí)施組織變革，無(wú)疑會(huì)在無(wú)形中增加變革過(guò)程中的困難阻礙，得不到員工乃至中層骨干的支持和配合，就像醫(yī)生施癥救人，可病人及其親屬不予配合一樣，其結(jié)果不能說(shuō)是必然失敗，但至少是達(dá)不到我們所期望的效果。

　　對(duì)“權(quán)威”過(guò)分迷信

　　什么是權(quán)威？我們通常認(rèn)為在某個(gè)領(lǐng)域中擁有比常人多的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力和見(jiàn)識(shí)，或者在法律角度上擁有定義和解釋權(quán)的人或機(jī)構(gòu)，就是權(quán)威。

　　近年來(lái)，有一種在國(guó)內(nèi)外較為流行的管理思路，我們稱之為“標(biāo)桿管理”—企業(yè)尋找一個(gè)成功的典型作為參照，學(xué)習(xí)、模仿、改進(jìn)。一時(shí)間，成功的“明星企業(yè)”、企業(yè)內(nèi)的“明星領(lǐng)導(dǎo)”、部門中的“明星團(tuán)隊(duì)和員工”，都成了企業(yè)在管理過(guò)程中所津津樂(lè)道的“權(quán)威”。誠(chéng)然，這些典型確實(shí)在某些他們所熟悉、從事的領(lǐng)域內(nèi)可以被稱之為經(jīng)典的權(quán)威，但這并不意味著，我們事無(wú)巨細(xì)地都要服從于“權(quán)威”。

　　一方面，“適合他們的不一定適合我們”。平衡積分卡、6σ管理、KPI績(jī)效考核體系，這些在西方社會(huì)已獲成功且成為共識(shí)的科學(xué)管理工具，也許在被運(yùn)用到中國(guó)大環(huán)境下的中小型企業(yè)后，反而沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的考勤管理、操作無(wú)差錯(cuò)管理來(lái)得行之有效。

　　另一方面，“權(quán)威”具有局限性。世界上沒(méi)有絕對(duì)的權(quán)威，只有在限定外延的前提下，才有相對(duì)的權(quán)威，“權(quán)威”的局限性正是來(lái)自于限定這個(gè)外延的“框”。出自“微軟中國(guó)”的唐駿、李開(kāi)復(fù)，在國(guó)內(nèi)都被譽(yù)為“明星領(lǐng)導(dǎo)”，而他們離開(kāi)微軟分別入主“盛大娛樂(lè)”和“Google中國(guó)”后，卻并沒(méi)有為兩家公司帶來(lái)所期望的效果，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)闊o(wú)論是“盛大”還是“谷歌”，都不是微軟。一個(gè)明星企業(yè)可以造就一個(gè)或一批“明星領(lǐng)導(dǎo)”，而反之則未必。

　　我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)組織變革的過(guò)程中，應(yīng)該參考那些成功案例、聽(tīng)取權(quán)威的意見(jiàn)，但我們更應(yīng)該尋找那些適合我們公司實(shí)際情況的解決方案。治療感冒并不一定要吃頭孢拉丁，有時(shí)候一杯感冒沖劑可能更有效。

　　過(guò)于追求所謂的“平衡”

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們提倡“按需設(shè)崗、以崗定薪”的組織原則。按需設(shè)崗，即根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門劃分和組織需求設(shè)立不通的崗位，并規(guī)定其目的、責(zé)任、權(quán)利以及在組織中與其他崗位的關(guān)系。以崗定薪，指根據(jù)崗位類型、工作內(nèi)容和責(zé)任范圍的不同，確定各崗位的崗位工資及獎(jiǎng)金提取和分配方式。

　　在進(jìn)行組織變革時(shí)，組織結(jié)構(gòu)、部門崗位及薪酬體系的調(diào)整在所難免，我們的高層管理人員用他們認(rèn)為的“平衡”來(lái)營(yíng)造公司的公平環(huán)境。原本應(yīng)該合并的部門，因?yàn)椤捌胶狻倍耘f分立；原本應(yīng)該拿相同的崗位工資，因?yàn)椤捌胶狻倍霈F(xiàn)較大差異；原本應(yīng)該按勞取酬的薪酬原則，因?yàn)椤捌胶狻倍兂尚聲r(shí)代里的“大鍋飯”。

　　這些結(jié)果，對(duì)于某些中層骨干和員工的個(gè)人利益來(lái)說(shuō)，是得到了平衡，但是從公司的整體角度而言，不僅這樣的組織變革是失敗的，同時(shí)也制造了一個(gè)帶著“公平”光環(huán)的不公平環(huán)境。

　　企業(yè)管理過(guò)程中，人的平衡固然重要，但到了為平衡而影響企業(yè)正常運(yùn)作與戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)，我們更應(yīng)該勇于打破這種平衡，以求能夠營(yíng)造一個(gè)真正“公平、公正、公開(kāi)”的企業(yè)環(huán)境，讓更多的優(yōu)秀員工得以施展其才華、發(fā)揮其潛能。

　　不能徹底執(zhí)行變革

　　“執(zhí)行力”是現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中最核心、最基礎(chǔ)、也是最難解決的問(wèn)題之一。企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)程是對(duì)公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行，是對(duì)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，也是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行。執(zhí)行的好壞將直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際成效。

　　當(dāng)企業(yè)處于瓶頸時(shí)期，執(zhí)行力變得至關(guān)重要。組織結(jié)構(gòu)可以重新調(diào)整、部門崗位可以重新設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程可以重組再造、規(guī)章制度可以修訂完善，然而這所有的一切離開(kāi)了強(qiáng)而有力的執(zhí)行時(shí)，就只能是一紙空文，沒(méi)有任何實(shí)際效果，而使得企業(yè)變革的推行者們處于“紙上談兵”的尷尬局面。

　　我們?cè)跒槎嗉移髽I(yè)進(jìn)行組織變革輔導(dǎo)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)連一個(gè)簡(jiǎn)單的考勤制度都無(wú)法有效地執(zhí)行，即便為他們?cè)O(shè)計(jì)了合理的組織變革方案，也可能得不到徹底地落實(shí)執(zhí)行，其結(jié)果就只能是高層管理者的“南柯一夢(mèng)”。

　　怎樣讓員工能不遺余力地執(zhí)行組織變革？好的執(zhí)行力取決于組織變革方案本身的合理性、組織變革推行者的堅(jiān)定意志、全員大同的企業(yè)價(jià)值觀，三者缺一不可。

　　求效心切，欲速而不達(dá)

　　在我們輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)組織變革項(xiàng)目中，還有一種常見(jiàn)的現(xiàn)象就是“求效心切”。企業(yè)變革推行者希望變革能“脫胎換骨”，中層管理骨干希望變革能“立竿見(jiàn)影”，普通員工希望變革能“藥到病除”。這種希望是好的，可是卻忽略了事物發(fā)展的客觀規(guī)律。任何一個(gè)方案、決策的執(zhí)行都需要一個(gè)過(guò)程，其效果存在一定的時(shí)間滯后性，我們不能要求執(zhí)行就見(jiàn)效果，事實(shí)上也是不可能的。由于這種“求效心切”的心理作用，許多組織變革方案執(zhí)行沒(méi)多久，因?yàn)榭床坏狡谕慕Y(jié)果，而被冠以“無(wú)用”的頭銜，停止執(zhí)行。反復(fù)多次，對(duì)實(shí)施組織變革的信心也就蕩然無(wú)存了，其結(jié)果只能是失敗。

　　我們認(rèn)為，只有在“時(shí)間是實(shí)踐的必要條件”前提下，實(shí)踐才能成為檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有給予充足的時(shí)間去實(shí)施一系列組織變革方案，通過(guò)實(shí)踐、不斷調(diào)整，才能取得變革的成功，達(dá)到我們最初所期望的效果。

　　企業(yè)組織變革失敗的原因其實(shí)是多方面的，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、金融環(huán)境、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政治體制等，但企業(yè)自身對(duì)組織變革過(guò)程中的這些常見(jiàn)問(wèn)題未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、處理和彌補(bǔ)，才是企業(yè)改革失敗的根本原因所在。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，如GE、IBM、菲利浦的成功，并非有什么與眾不同的訣竅，只不過(guò)在組織變革的過(guò)程中，面對(duì)這些問(wèn)題，比我們更早地發(fā)現(xiàn)、更及時(shí)地處理、更有效地彌補(bǔ)。

　　如果我們的企業(yè)高層管理者們，在推行企業(yè)組織變革時(shí)也能如此，那么組織變革將不再是一座不可逾越的“山”，而是企業(yè)成長(zhǎng)、壯大的強(qiáng)大“助推器”。