什么是“非暴力溝通”？

假設(shè)你是一家創(chuàng)業(yè)公司早期團(tuán)隊(duì)的成員，每天要工作12-14個(gè)小時(shí)，一個(gè)人干著三個(gè)人的活，那么在跟同事交流工作時(shí)，你希望聽到哪種問題？

你這周能完成這項(xiàng)工作嗎？

要這周完成這項(xiàng)工作的話，你需要哪些資源？

第一個(gè)是封閉性問題。答案無(wú)非是“能”或“不能”，并不關(guān)心個(gè)人付出或是想法。你也知道自己要么回答正確，要么回答錯(cuò)誤，這樣的對(duì)話可能讓你莫名地緊張、反感，甚至產(chǎn)生防御心。

而第二個(gè)問題屬于開放式問題，散發(fā)的是濃濃的關(guān)心和支持感。它期待的不是一個(gè)簡(jiǎn)短的回答，而是想要了解更多有價(jià)值的信息。當(dāng)然，你還是會(huì)默默地把活給干了，但你感覺自己受到了同事的尊重和肯定。

梅爾和科隆納都深諳精神力量對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的作用。“害怕讓別人失望”是創(chuàng)業(yè)公司的通病，他們害怕資金用光，害怕做出錯(cuò)誤的決定或是招進(jìn)來(lái)不合適的人。常年累積，這種焦慮感改變了他們的溝通方式。他們的話語(yǔ)變得簡(jiǎn)短生硬，他們的語(yǔ)氣變得苛求嚴(yán)肅，他們的談話內(nèi)容變得直戳要害。這樣簡(jiǎn)單粗暴的對(duì)話方式最終使得其創(chuàng)業(yè)大計(jì)功虧一簣。當(dāng)人們被恐懼所牽引，就會(huì)問封閉式的問題，而獲得的也只能是封閉的敷衍的答案。

語(yǔ)言對(duì)行為結(jié)果的影響力極大。恰當(dāng)使用或?yàn)E用語(yǔ)言，都會(huì)對(duì)日常對(duì)話帶來(lái)轉(zhuǎn)變或者破壞性打擊。 或許你不認(rèn)為自己平時(shí)的語(yǔ)言帶有“暴力”因子，但梅爾卻目睹過用詞不當(dāng)帶給職場(chǎng)的悲劇。她說：“非暴力溝通讓我們重構(gòu)自我表達(dá)和聆聽他人的技巧，讓我們學(xué)會(huì)通過觀察、感知、需要、回應(yīng)他人的角度來(lái)進(jìn)行談話。”

“非暴力溝通”又稱“富有同理心的溝通”，其目的是強(qiáng)化給予和關(guān)懷的力量。如果運(yùn)用得當(dāng)，將會(huì)取代那些低效俗套的模式，形成新的溝通方式。

“非暴力溝通”有4個(gè)重要要素值得關(guān)切：

觀察：看看當(dāng)前發(fā)生了什么，別人都在說什么？在做什么？從客觀的角度，把這些場(chǎng)景統(tǒng)統(tǒng)記錄下來(lái)，不帶任何主觀評(píng)判和感情色彩。譬如“我聽到你問我...”或者“我看你想要...”

情感分析：細(xì)判斷自己的身體狀況，并用形容詞描述你的感官體驗(yàn)。疼痛？害怕？愉快？憤怒？選擇與自己最直接相關(guān)的幾個(gè)詞，而不是影射他人的描述。因?yàn)楫?dāng)自身的感受被忽略、被壓抑時(shí)，說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此，慎重選擇。譬如“我感覺非常疲憊，因?yàn)?..”、“當(dāng)時(shí)，它讓我覺得...”

需求：根據(jù)已經(jīng)識(shí)別出的情感，列出相對(duì)應(yīng)的需求。思考“到底缺了哪一種，讓生活這么不幸福”。是空間？感恩？平衡？支持？接納？安全感，還是歸屬感？在行動(dòng)前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因?yàn)槲液苤匾曅腋８?，所以我需?hellip;”

要求: 要求和需求看似相同，實(shí)則不同。“需求”是缺少的東西，而“要求”通過某一種手段獲得缺失的“需求”。通常情況下，你會(huì)從別人身上尋找，來(lái)豐富自己的生活、工作、體驗(yàn)。相應(yīng)的，你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考，即從自己的角度體察別人的情感訴求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意幫幫我去...？”

科隆納再一次強(qiáng)調(diào)了第一步“觀察”的重要性。通過各種觀察后，你往往會(huì)因各種各樣的情感而糾結(jié)不已，于是對(duì)自己的所見所聞產(chǎn)生了主觀的評(píng)價(jià)，然后不由自主得被它們所影響?？坡〖{指出：“需要注意的是，觀察和評(píng)價(jià)幾乎同時(shí)發(fā)生。我們或許會(huì)觀察到一些現(xiàn)象，如‘Jane 開會(huì)遲到了，Jane 經(jīng)常開會(huì)遲到’。這些都是正常的，但當(dāng)你再往深陷一點(diǎn)，‘Jane 完全不尊重同事，根本沒把其他人放在眼里’。有了這樣的想法，就已經(jīng)從’觀察’升級(jí)為‘評(píng)價(jià)’。所以，觀察就是觀察，停留在對(duì)事實(shí)的客觀認(rèn)知就已足夠。

或許，Jane 和她的老板對(duì)其開會(huì)遲到都心知肚明，這是一個(gè)客觀事實(shí)，但老板在開始批評(píng) Jane 偷懶前，則需要給她一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)。

他可能會(huì)說，“每次開會(huì)遲到，我都認(rèn)為你不能很好地按工作重要性管理好時(shí)間。”這樣便給了員工更多的機(jī)會(huì)和空間，引入新的內(nèi)容和信息?；蛟S她會(huì)說，“很抱歉，最近需要花時(shí)間照顧孩子，但我認(rèn)為這是私事，沒必要搞得人盡皆知。”當(dāng)把問題說明白之后，大家就能一起解決問題了。

非暴力溝通的目的是，強(qiáng)制人們刪除大腦自動(dòng)生成的潛臺(tái)詞。梅爾認(rèn)為，這些潛臺(tái)詞讓人戴著有色眼鏡看人想事，阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、謾罵指責(zé)，不如先冷靜思考，然后再把深思過的想法表達(dá)出來(lái)。

有策略地管理沖突

當(dāng)工作中產(chǎn)生了沖突，人們趨于兩種處理方式：

掩飾不悅，祈禱事情能自動(dòng)消失；

有話直說，通常言辭未加思考過濾。

兩種回應(yīng)方式都是欠妥的。逃避問題只會(huì)殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”則會(huì)讓星星之火發(fā)展成燎原之勢(shì)。

“有人的地方就有矛盾，我們要做的是學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)。”

為了幫助客戶理智地化解矛盾，梅爾推薦了 A-E-I-O-U 沖突管理模型。與其他解決方案不同，它的核心是爭(zhēng)執(zhí)雙方都有道理，每個(gè)人的行為都有積極正面的理由。

A-E-I-O-U 分別代表 Acknowledge（承認(rèn)）, Express（表達(dá)）, Identify（確認(rèn)）, Outcome （結(jié)果）和 Understanding （理解）。它可以用來(lái)化解各種僵局：?jiǎn)T工和老板之間，同輩之間，創(chuàng)始人之間。對(duì)于初創(chuàng)公司，這種方法尤為受用，因?yàn)槊總€(gè)人都相互認(rèn)識(shí)、共同學(xué)習(xí)。無(wú)論公司歷經(jīng)多少風(fēng)雨，無(wú)論組織建構(gòu)如何，員工與管理者溝通都應(yīng)該感到輕松自在。此外，找到當(dāng)前棘手問題的解決方案是最終目標(biāo)。而要做到這一點(diǎn)，首先需要“對(duì)事不對(duì)人”。

梅爾建議，在著手處理棘手問題前，先準(zhǔn)備好可行的建議，這將有助于你保持集中，并剔除不相關(guān)、不完整的解釋。從另一層面來(lái)看，準(zhǔn)備工作也暗示出你在為正確的事情投入努力，這是好的開始。

A-E-I-O-U具體步驟：

Acknowledge承認(rèn)——（發(fā)現(xiàn)積極的動(dòng)機(jī)） ：假定爭(zhēng)論中對(duì)方同樣占理，試圖理解其的苦衷，并大膽講出來(lái)。告訴他們，自己清楚對(duì)方在試圖做對(duì)的事情，而且知道這種行為背后的原因。

Express表達(dá)——（你所看到的）：確認(rèn)你鑒別的積極動(dòng)機(jī)，并說出自己的擔(dān)憂。學(xué)著用第一人稱表達(dá)感悟：“我認(rèn)為 / 我感覺……”。如果你是在協(xié)調(diào)一場(chǎng)紛爭(zhēng)，不如先請(qǐng)爭(zhēng)執(zhí)雙方站出來(lái)，讓其各花幾分鐘清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和擔(dān)憂。

Identify 確認(rèn)——（提出解決方案）：明確目標(biāo)，提出建議，并說出自己想要達(dá)到的效果。試著用攻擊性較弱的語(yǔ)言溝通。把“我想要”換成“我比較喜歡...”。向他人證明，你的方案能解決更多人的麻煩，而不僅僅是你自己的，由此達(dá)成共識(shí)。

Outcome結(jié)果——（展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)）：想想如果要讓自己的反對(duì)者贊成你，需要什么？當(dāng)人們意識(shí)到某一行為能帶來(lái)好處時(shí)，他們的響應(yīng)就會(huì)更加積極。那么，你提出的方案有什么優(yōu)勢(shì)？別忘了，簡(jiǎn)單的認(rèn)同往往是營(yíng)造和諧的利器，一句“我欣賞你的看法”或是“我欠你個(gè)人情”勝過千言萬(wàn)語(yǔ)。

Understanding理解——（尋求反饋）：無(wú)論是為下一步達(dá)成共識(shí)，亦或是共同尋求備選方案，都不妨用這樣的問句開場(chǎng)——“我們可以一起試下，看看它能否讓雙方都受益？”。給其他人一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)，而不是直接把決定拋給對(duì)方。

在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一點(diǎn)是始終以解決問題為導(dǎo)向，以時(shí)刻保持冷靜是第一要?jiǎng)?wù)。積極傾聽，消除分歧，重新措辭，讓共識(shí)變得透明。比如“我聽到你說的是...”、“如果我將你最大的擔(dān)憂理解為...你看對(duì)嗎？”通過這樣的方式，來(lái)消除對(duì)對(duì)方目的和意圖的誤解，也讓每一方都有機(jī)會(huì)表達(dá)出自己的心聲。

“就好像打網(wǎng)球一樣，拿球的時(shí)間越長(zhǎng)，學(xué)到的東西就越多。”

三五輪內(nèi)取得勝利，對(duì)于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員來(lái)說已經(jīng)是很開心的了。同理，同事間也需要前前后后幾個(gè)回合后，才能磨合出好的解決方案。你不能期待問題在一夜之間全部解決掉。梅爾和科隆納都碰到過創(chuàng)始人間互不交流的情況，使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個(gè)彼此聊天的理由，并最終演變成健康、日常的溝通。

付諸實(shí)踐：

一旦決定了改變公司內(nèi)部溝通的氛圍時(shí)，首先自己得以身作則。正式出臺(tái)一個(gè)全新的溝通機(jī)制，未免顯得過于唐突、冒險(xiǎn)、過程導(dǎo)向，并且會(huì)浪費(fèi)不少時(shí)間。梅爾和科隆納建議，創(chuàng)始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜樣，員工們跟著學(xué)習(xí)的速度會(huì)超乎想象。

如下是改變溝通方式的幾個(gè)信號(hào)：

為每一項(xiàng)計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)置清晰的預(yù)期，切忌單方面作過多地溝通。

每次指導(dǎo)結(jié)束后，讓同事重復(fù)一遍你所講的內(nèi)容，確保他們真的懂了。告訴他們你的目的是提升自己轉(zhuǎn)述信息的能力，而非質(zhì)疑他們的理解能力。

盡早并時(shí)常提醒員工，歡迎他們?cè)谌魏螆?chǎng)合都勇于發(fā)表觀點(diǎn)。你需要營(yíng)造一個(gè)輕松和氣的氛圍，讓大家敢于拋出新觀點(diǎn)，而不害怕出錯(cuò)。

大方的表?yè)P(yáng)，當(dāng)員工表現(xiàn)出相似的溝通行為時(shí)，用正面的反饋強(qiáng)化溝通技巧。

在與別人溝通時(shí)，關(guān)注非言語(yǔ)溝通。還記得“只觀察，不評(píng)論”嗎？如此一來(lái)，對(duì)方會(huì)真切得感受到你的關(guān)注和信任。

梅爾說：“很多人都在情緒激動(dòng)或者言語(yǔ)刻薄的場(chǎng)景下，才使用非暴力溝通。實(shí)際上，你可以先在類似場(chǎng)景開始開始，然后逐漸拓寬使用范圍。”你可以先在這樣的情境下運(yùn)用非暴力溝通的方法，慢慢地，你會(huì)越來(lái)越多地用到他們。

如果你打算建立一種全新的溝通機(jī)制來(lái)解決問題，強(qiáng)烈建議配備一個(gè)中間調(diào)解員。這個(gè)人可以是導(dǎo)師、顧問、或者任何了解公司運(yùn)作流程的中立方。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人準(zhǔn)備公開自己的情緒和感受時(shí)，需要有安全的緩沖空間，然后才能盡情施展。

梅爾說，如果你發(fā)現(xiàn)自己處于中間人的角色，要確保給自己留點(diǎn)余地，切忌所有問題一肩挑。相反，你需要向當(dāng)事人拋出問題，引發(fā)他們獨(dú)立思考，并說出自己的觀點(diǎn)和結(jié)論。如下是你確保各方站在同一戰(zhàn)線的幾個(gè)問題：

你最終想實(shí)現(xiàn)什么？

你希望我提供什么幫助，以便促進(jìn)你思考出下一步？

你現(xiàn)在走的什么路線，背后是什么原因？

你愿意把事先準(zhǔn)備的對(duì)話跟我演練一番嗎？

無(wú)論你采用什么方式引入新的溝通機(jī)制，都會(huì)遭遇挫折和反對(duì)。有趣的是，那些溝通最成問題的人，反對(duì)得越是激烈。一旦想到改變?cè)瓉?lái)的說話方式，就讓他們感到不自在，甚至怒發(fā)沖冠。永遠(yuǎn)都會(huì)有這些例外主義者回答：“這方式很不錯(cuò)，但對(duì)我行不通。”

你可以在小組討論中使用非暴力溝通和 A-E-I-O-U模型，并用它們了解、判斷抗拒者的心理因素?？坡〖{說：“當(dāng)反對(duì)者真誠(chéng)地表達(dá)自我時(shí)，通常是他們看到了對(duì)自己好處——‘嘿，我正用著呢，這玩意兒讓我可以清楚地說出我的想法，很好啊。’”

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司不斷成長(zhǎng)，創(chuàng)始人們也需要適時(shí)調(diào)整更換新的工具和方法。改變要趁早，這樣一來(lái)，每一個(gè)新入職的員工都能直接感受到在高質(zhì)量、透明的溝通環(huán)境里工作——它已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。

“自我認(rèn)知是沒辦法教的，但卻可以耳濡目染。”

早期的創(chuàng)業(yè)公司，鮮有機(jī)會(huì)搭建一套長(zhǎng)期的三維溝通機(jī)制?？坡〖{說，在傳統(tǒng)的二維文化中，人們普遍會(huì)先思考隨后立刻行動(dòng)。而現(xiàn)在要再加一個(gè)維度：溝通，思考，再行動(dòng)。溝通首先需要與同事建立相互理解，然后再進(jìn)入下一步。

融洽溝通的好處

科隆納說：“當(dāng)初創(chuàng)公司遭遇沖突，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人間起了爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，一切的工作都開始不協(xié)調(diào)，良好的初衷被誤解，行為結(jié)果也偏離了預(yù)期。你永遠(yuǎn)不要指望一個(gè)不和諧的團(tuán)隊(duì)能做出好的產(chǎn)品。盡管總有例外存在，但對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)而言，兩個(gè)人間出了矛盾，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)跟著遭殃。人們會(huì)選擇站隊(duì)，復(fù)制錯(cuò)誤的行為。”

梅爾說：“好的人際交往技巧與高彈性、滿足感和生產(chǎn)力息息相關(guān)。人們開始感覺到當(dāng)前的環(huán)境是最安全的，可以包容一切脆弱和赤裸裸的現(xiàn)實(shí)。如果公司能把這一切做出體系，那每個(gè)人就可以把更多心思花在工作上了。”

溝通給創(chuàng)業(yè)公司提供了根基和工具，以便于更合理的利用短缺的資源和有限的資金。“團(tuán)隊(duì)成員突然開始打破堅(jiān)冰、相互了解，工作也越發(fā)省心不費(fèi)力，生產(chǎn)力也大大提升。”科隆納如是說。“這并意味著沖突和問題不會(huì)卷土重來(lái)”，梅爾說，“但你卻掌握了溝通的策略和技巧。溝通是一個(gè)長(zhǎng)期持久的話題，而非一勞永逸的。”

有時(shí)候談話開了個(gè)好頭，但當(dāng)有一個(gè)不和諧的聲音發(fā)出后，就逐漸跑偏失控。不要太擔(dān)心，以下是幾則應(yīng)對(duì)的技巧，把話題從半路拉回正軌：

深呼吸、暫停、快速散步，都能徹底清空大腦，也給對(duì)話按下了重啟按鈕；

聊聊過去。跟同事一起，回憶曾經(jīng)的艱難，公司是如何一步一步走到現(xiàn)在。簡(jiǎn)單的念舊使每個(gè)組員意識(shí)到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，他們都肩負(fù)著同一個(gè)任務(wù)；想起上一次達(dá)成共識(shí)的時(shí)刻，也能加深情感共鳴，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。梅爾說：“跟同事聊聊舊事非常有用，比如說說內(nèi)部消化，回憶漫漫長(zhǎng)夜，想想為什么大家走到了這里？為什么這個(gè)時(shí)間點(diǎn)了還在努力工作？回答了這些問題，你也就能把大家拉回到一條線上。”

慢一點(diǎn)，停下來(lái)，回頭看看來(lái)時(shí)的路，想想最初為什么而出發(fā)。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人也會(huì)被重新喚醒。時(shí)而回望，才能眺望得更遠(yuǎn)。
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