在這個大數(shù)據(jù)時代里面，使得人們看到了前所未有的世界關聯(lián)性：用人們購物的數(shù)據(jù)可以預測人們的喜好、朋友圈、社交圈，用人們的社交圈可以預測到他們的消費偏好，這一切的實現(xiàn)，沒有進行任何調查、設計、實驗、推理，而僅僅是讓沉沒的數(shù)據(jù)再次發(fā)出聲音。那么該如何讓沉默的人力資源數(shù)據(jù)說話呢？

在人力資源管理領域中，有哪些數(shù)據(jù)尚未得到充分利用？這些數(shù)據(jù)又可以進行哪些深度挖掘？又可以如何提升人力資源管理水平？下面將一一進行介紹。

可被利用的數(shù)據(jù)

在日常的人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)可以被利用？根據(jù)數(shù)據(jù)收集和使用的特點分為以下幾種類型：

如何應用數(shù)據(jù)

人力資源管理的最終目的是指向企業(yè)的長期發(fā)展和當前組織和個人績效的提升，數(shù)據(jù)利用的最終目的也應當是指向這兩個方向。圖中所示的三維圖（如下）展示的是人力資源各種數(shù)據(jù)可以應用的方向，為企業(yè)的發(fā)展和績效提升貢獻價值。

除此之外，有些數(shù)據(jù)本身需要通過進一步的統(tǒng)計處理，方能顯示它的真正含義，下面舉兩個簡單的例子進行說明。

測驗數(shù)據(jù)常模轉化

測驗所得的原始數(shù)據(jù)，只能表明受測者的得分，卻并不能表明該分數(shù)在人群中實際的水平如何，即使使用一些國際測驗會提供轉化后的分數(shù)，通常也是在全球的常模下的得分情況，如果企業(yè)想要知道受測者在本企業(yè)或者本行業(yè)的狀況，則需要獲取本企業(yè)或本行業(yè)的常模，方能得出比較準確的水平。下面是一個企業(yè)的心理測驗成績在全球常模和自己企業(yè)常模下的不同得分情況，可以看出，同一個分數(shù)，當與不同的常模做比較的時候，所得的分數(shù)是不同的，代表的水平也是不同的。

績效數(shù)據(jù)跨單位跨部門比較

績效分數(shù)部分是由人主觀評價所得，這使得其分數(shù)本身就帶有了主觀性，有些分數(shù)實際上是不能直接使用的，需要進行進一步的加工處理，方能獲取數(shù)據(jù)真正的意義。例如在績效考核360評價的時候，評分者的尺度是存在差異的，有的人手松，有的人手緊，同一個人被不同人評價，也許得分會相差很大。但是，企業(yè)對于360數(shù)據(jù)的處理，通常是直接使用這些數(shù)據(jù)，有的時候會將這些不同人評價的分數(shù)權加之后進行排名，這樣操作是非常不合理的，很容易引起爭議。在實際處理中可以使用一些統(tǒng)計方法，例如標準分，來規(guī)避評分者評分尺度的差異，使得分數(shù)和排名真正反映出被評價者在評價者心目中的位置，這樣也能解決跨單位跨部門之間的比較問題。

標準化每個評價者的分數(shù)，使用到相同的平均分和標準差，統(tǒng)一評價者的尺度；

被評價者甲的總分=上級權重*上級標準分+平級權重*平級標準分+下級權重*下級標準分

數(shù)據(jù)的收集和管理

數(shù)據(jù)分析建立的基礎是數(shù)據(jù)可靠、全面、連續(xù)，在這個基礎上建立起大數(shù)據(jù)分析或大數(shù)據(jù)的整合才有可能產生有價值的結論。但同時人力資源管理模塊眾多，從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘管理、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬福利、員工關系、企業(yè)文化等等，需要進行數(shù)據(jù)分析的地方很多。但由于資源有限，要最大化的發(fā)揮人力資源分析的作用，在數(shù)據(jù)的收集和管理上，要注意以下事項。

● 從已有資源開始。人力資源管理部門手上有很多現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)入手，先一點點地做起來。數(shù)據(jù)本身不具備意義，關鍵在于如何將數(shù)據(jù)與人力資源業(yè)務關聯(lián)起來。這需要發(fā)揮創(chuàng)造性和能動性，并投入非常多的精力，需要掌握系統(tǒng)的基本統(tǒng)計方法。

● 堅持不懈。要有沉淀，一旦決定要做分析工作，就要將它融入人力資源管理的日常業(yè)務工作中去，并安排專人負責日常數(shù)據(jù)的收集與整理。并且這項工作一定要有持久性，任何一個時間斷面上的數(shù)據(jù)都難以單獨進行有效的分析。組織內部歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評估和預測方面能發(fā)揮更大的作用。

● 打破常規(guī)，不斷創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)時代的崛起，在于沒有拘泥于已有數(shù)據(jù)固有的意義，而是不斷尋找數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)性，利用這種關聯(lián)性去預測和整合。思維、技術、數(shù)據(jù)是拉動數(shù)據(jù)分析的三輛馬車，其中思維是啟動機，一個良好的利用數(shù)據(jù)的模式和思路，是使用數(shù)據(jù)并進行創(chuàng)新管理的根本。

●“工欲善其事，必先利其器”，作為一名人力資源從業(yè)者，需要利用本崗位所擁有的資源，這些還在沉默的數(shù)據(jù)是進行精細化人力資源管理的好工具，并且這個工具一旦開始發(fā)揮作用，隨著時間和數(shù)據(jù)的累積，會逐漸成為指導企業(yè)成長和發(fā)展的人才風向標。

本文完，下篇為案例分析

基于大數(shù)據(jù)的人力資源數(shù)據(jù)挖掘

作者：趙博

數(shù)據(jù)挖掘(Data Mining)，又稱為數(shù)據(jù)庫中的知識發(fā)現(xiàn)(Knowledge Discovery in Database，KDD)，就是從大量的、不完全的、有噪聲的、模糊的、隨機的實際應用數(shù)據(jù)中獲取有效的、新穎的、潛在有用的、最終可理解的模式的過程。簡單地說，數(shù)據(jù)挖掘就是從大量數(shù)據(jù)中提取或“挖掘”出有用的知識，從而幫助人們做出正確決策。

對于人力資源工作者而言，數(shù)據(jù)挖掘就是要在企業(yè)海量的人員數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、經營數(shù)據(jù)和外部環(huán)境數(shù)據(jù)中進行深層分析，獲得有利于促進人才發(fā)展、提升人力資本效率、優(yōu)化商業(yè)運作模型、提高核心競爭力的信息，從而支持人力資源政策乃至經營決策的制定。

數(shù)據(jù)挖掘說起來比較“高深”，但其實離我們并不遙遠。下面用M行的兩個實際案例簡要說明一下基于大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)挖掘如何在人力資源管理活動中發(fā)揮作用。

1. 二級分行人員引進標準問題

1）問題提出

近年來，二級分行成為M行規(guī)模和利潤的增長點，如何更好地支持二級分行的高速發(fā)展是總行一直關注的議題。二級分行普遍反映其所在地人才相對匱乏，最有經驗、最有人脈資源的人才一般都在40-45歲，超出總行招聘的相應標準，人才引進難度較大。針對這個迫切的需求人力資源工作者應該如何處理？

2）數(shù)據(jù)整理與挖掘

為了回答上述問題，首先將各分行對公客戶經理的數(shù)據(jù)進行了整理，分別分析一級分行和二級分行對公客戶經理的特點，從而明確兩者是否應該采用差異化的政策標準。

從對公客戶經理在各經營機構的年齡分布情況看，60%-70%的對公客戶經理集中在25-35歲，且二級分行30歲以下人員占比較高。這說明二級分行年輕人更多，但這并不能證明二級分行優(yōu)秀人才引進困難，如果這些年輕人在二級分行可以做得很好，那么也不必修改政策，應該鼓勵二級分行招聘年輕的客戶經理，用更低的成本開展工作。但事實情況如何？

進一步分析優(yōu)秀客戶經理的分布情況。通過M行專業(yè)技術序列 評定為中級及以上的對公客戶經理基本上代表了經營機構的中堅力量，這部分人群在各機構的年齡分布出現(xiàn)了有意思的變化：二級分行中級及以上的對公客戶經理有50%以上都在35-45歲之間，而一級分行則是在25-35歲之間。這說明雖然二級分行25-35歲的人員較多，但真正業(yè)績突出的則是35-45歲的人員，而一級分行25-35歲的人員不僅數(shù)量較多，其綜合能力也較為突出。那到底是什么原因造成的？

進一步探討分行優(yōu)秀客戶經理的特點。把學歷、行業(yè)經歷、專業(yè)經歷和入行經歷作為自變量，把客戶經理專業(yè)技術評定綜合得分作為因變量，用逐步帶入的方式進行回歸分析，看看不同經營機構影響客戶經理綜合得分的因素是什么。分析結果得出二級分行回歸方程為：綜合得分=69.83+0.663×專業(yè)經歷，R2（預測程度）= 0.213；一級分行回歸方程為：綜合得分=50.07+3.34×學歷+0.371×行業(yè)經歷，R2（預測程度）= 0.083

由此可見，在二級分行專業(yè)經歷顯著影響客戶經理綜合得分，這也部分印證了二級分行所在地干得好的客戶經理均是做工作經歷較長的人員。而在一級分行情況則不同，進入回歸方程的是學歷和行業(yè)經歷，說明在一級分行影響其綜合得分的因素較多，其中較高的學歷背景及較長的行業(yè)經驗成為客戶經理獲得成功的重要條件。

3）結果解讀與政策建議

通過上述的一系列分析可以看出，一級分行和二級分行優(yōu)秀客戶經理的成功條件不同，二級分行可能還是更多地采用關系型營銷模式，而一級分行正在向專業(yè)型營銷模式轉變，因此在現(xiàn)階段制定招聘標準時可進行差異化設計。

在二級分行增加年齡的彈性?？梢赃x取95分位作為臨界點，以便覆蓋95%的優(yōu)秀客戶經理。經測算二級分行中級及以上客戶經理入行年齡的95分位值為41.35歲，一級分行為40.45歲。因此，可以分別以42歲和40歲作為招聘的參考標準。

在一級分行應堅持現(xiàn)有的學歷和年齡要求。針對一級分行均值差異檢驗表明，碩士研究生的業(yè)績顯著高于大學本科和大學?？?，而大學本科和大學?？崎g無顯著性差異。因此可以通過大量引進碩士研究生進行系統(tǒng)培養(yǎng)，從而滿足未來的人才需求。

當然，以上的分析與建議均基于現(xiàn)狀，最后的政策還需要結合企業(yè)未來的人才規(guī)劃綜合考慮后制定。

2. 專業(yè)技術人員離職問題

1）問題提出

近年來同業(yè)間競爭日趨激烈，核心人才流失現(xiàn)象嚴重，各機構均反映剛培養(yǎng)起來的優(yōu)秀員工很快就被別人挖走，這在一定程度上影響了M行業(yè)務的高速發(fā)展。那么，針對這樣棘手的問題人力資源工作者應該從何處入手避免核心人才流失？

2）數(shù)據(jù)整理與挖掘

對已參與專業(yè)技術序列評定的人員信息進行整理和分析，發(fā)現(xiàn)離職率最高的是C專業(yè)序列的人員，為8.89%，其他序列均在全行平均水平上下。因此，把C專業(yè)序列作為分析主體，盡量全的納入這個群體員工的各項信息，如性別、年齡、學歷、工作年限、入行年限、評定等級、行員等級變化等因素。采用Gini決策樹 計算方法，去探索影響C專業(yè)序列人員離職的因素。

通過計算各因素對離職率的影響系數(shù)，最終以行員等級是否變化、性別和評定層級作為樹節(jié)點繪制決策樹。

由圖3我們可以清晰的發(fā)現(xiàn)一些內在規(guī)律：兩年內行員等級得到提升的女員工離職率顯著低于全行平均水平；兩年內行員等級得到提升的男員工離職率處于全行平均水平上下，評定為中高級的人員離職率略微偏高，但也處于可控范圍內；兩年內行員等級未提升的女員工評定為中級及以下的出現(xiàn)了較高的離職現(xiàn)象；而兩年內行員等級未提升的男員工離職率大幅度提升，顯著高于全行平均水平，特別是評定為高級的人員，離職率達到37.5%。

3）結果解讀與政策建議

通過上述的分析可以看出，不同類別的群體存在差異巨大的離職傾向。各機構應關注離職高發(fā)群體，并制定差異化的留任計劃和政策。

例如應定期盤點員工發(fā)展情況，特別關注行員等級未提升的，且在專業(yè)技術評定中已獲得相應層級認可的男性員工。加強直接領導與高關注員工的溝通與交流，尋找阻礙員工發(fā)展的真實原因，根據(jù)具體原因采取針對性的措施：如員工發(fā)展目標不明確，則應及時描述發(fā)展目標和績效要求，為員工發(fā)展指明方向，待達到相應目標后及時進行激勵；如員工能力水平難以勝任現(xiàn)有崗位要求，則需要提供培訓學習機會，增加輔導和反饋，幫助員工快速提升專業(yè)能力；如員工工作態(tài)度或思想出現(xiàn)問題，則需進行開誠布公的溝通，及時解除思想包袱……同時，針對高關注員工存在的普遍問題，還需研究制定或修訂相應的政策制度，使其更能符合企業(yè)和員工的需求，激發(fā)員工動力。

如此一來，不僅能從前端盡可能地抑制離職行為的發(fā)生，防患于未然。同時還能化解一些潛在的問題和矛盾，激發(fā)員工的工作熱情，進一步提升整體績效表現(xiàn)。

上述兩個案例只是數(shù)據(jù)挖掘的一些簡單應用，但其分析結果所能帶來的價值已經證明了數(shù)據(jù)挖掘在人力資源管理中的巨大潛力。那么，如何快速彌補人力資源工作者在數(shù)據(jù)挖掘方面的能力斷層呢？筆者認為可以從以下幾個步驟進行嘗試：

第一、培養(yǎng)數(shù)據(jù)意識，用數(shù)據(jù)說話

首先，人力資源工作者應培養(yǎng)起數(shù)據(jù)意識。在日常工作中有意識地建立并積累有關人力資源管理活動的數(shù)據(jù)，在人力資源預測和決策時盡量用數(shù)據(jù)說話，營造出人力資源數(shù)據(jù)氛圍。但要注意，數(shù)據(jù)分析的目的是解決實際問題，不能流于形式，為數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，那樣將會起到相反的效果。

第二、從某個領域開始，從描述統(tǒng)計開始

其次，人力資源工作者應認真盤點自己現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源。先從某個領域開始，特別是要從能為業(yè)務提供高價值的領域開始，嘗試采用各種基礎的統(tǒng)計方法和展現(xiàn)形式去描述現(xiàn)狀。有時候，只是簡單的描述出現(xiàn)狀已經可以獲得很多有價值的信息。

第三、從描述統(tǒng)計到推論統(tǒng)計

然后，人力資源工作者要不斷提升自己的數(shù)據(jù)分析能力。在描述統(tǒng)計的基礎上，對未知數(shù)量特征做出以概率形式表述的推論，去探索現(xiàn)象背后的原因，逐步實現(xiàn)從描述統(tǒng)計到推論統(tǒng)計的升華。當然，在這一部分,作為人力資源工作者更多地是深刻理解各種統(tǒng)計模型的原理，知道其能實現(xiàn)什么樣的分析功能，具體的數(shù)據(jù)挖掘完全可以借助專業(yè)的第三方來完成。

第四、從預測到決策

最后，人力資源工作者需要從業(yè)務需求出發(fā)、從組織戰(zhàn)略出發(fā)，制定大數(shù)據(jù)開發(fā)計劃，有機結合預測結果與業(yè)務發(fā)展實際，正確解釋和運用數(shù)據(jù)挖掘結果，為企業(yè)的最優(yōu)決策提供依據(jù)。

借用大數(shù)據(jù)時代的經典語錄：“誰掌握數(shù)據(jù)，誰就將掌握未來！”在日新月異的新經濟時代，人力資源工作者也將通過掌控人力資源大數(shù)據(jù)，不斷提升人力資源管理的科學性和公信力，在未來為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出更大的貢獻。
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