又到了公司制定年度規(guī)劃時(shí)期，每到這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，績(jī)效管理就會(huì)顯得特別重要，經(jīng)營(yíng)者們往往希望通過(guò)績(jī)效管理解決上一年存在的管理問(wèn)題，但是通常情況是下一年這個(gè)時(shí)候面對(duì)同樣的問(wèn)題，也就是說(shuō)要接受績(jī)效管理運(yùn)行效果不理想的現(xiàn)實(shí)。這些年來(lái)對(duì)績(jī)效管理的批評(píng)之聲一直不絕于耳，但是讓人感到奇怪的是，一方面不斷批評(píng)與抱怨，另一方面卻舍不得放棄，這是為何？因?yàn)闆](méi)有其他管理工具可替換，變成了有比沒(méi)有強(qiáng)，不做也得做的局面，這也說(shuō)明并非績(jī)效管理理念的問(wèn)題，而是企業(yè)實(shí)施有問(wèn)題。最典型的莫過(guò)于企業(yè)把績(jī)效管理做成了績(jī)效考核，這種情況通常是由于遺漏一個(gè)環(huán)節(jié)——最重要一張考核表。

最重要的一張考核表

績(jī)效管理最重要的一張表是公司的績(jī)效考核表，不僅要有表，更要有成績(jī)。沒(méi)有這張表的話，績(jī)效管理必然變成績(jī)效考核，最終只能以成敗論英雄。

績(jī)效管理思想主要來(lái)自彼得·德魯克的目標(biāo)管理以及愛德華茲·戴明的戴明環(huán)（PDCA），同時(shí)又借鑒其他管理流派的一些理念，經(jīng)過(guò)管理咨詢公司完善之后，形成了一套系統(tǒng)的方法論?？?jī)效管理始終服務(wù)于戰(zhàn)略，公司的績(jī)效目標(biāo)就是績(jī)效管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。

“績(jī)效管理”是一系列過(guò)程，而“績(jī)效考核”僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少公司這張表，也就沒(méi)有了績(jī)效管理實(shí)施的依據(jù)，所有績(jī)效管理過(guò)程都將體現(xiàn)在績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，單純強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，反而會(huì)加劇公司與個(gè)人之間的沖突。為何企業(yè)常常缺乏這張表？原因在于這張表如果拿出來(lái)，承擔(dān)這張表上績(jī)效指標(biāo)的人都是經(jīng)營(yíng)者，一旦公司績(jī)效成績(jī)不理想，這張表也是否定經(jīng)營(yíng)者能力的有力依據(jù)，這些經(jīng)營(yíng)者是否愿意面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)？績(jī)效管理包括了對(duì)所有人的績(jī)效考核，一旦經(jīng)營(yíng)者游離在外，整個(gè)績(jī)效管理就會(huì)失去應(yīng)有的價(jià)值。

公司的績(jī)效考核表是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵內(nèi)容。

葡萄串原理

如果把組織和個(gè)人的關(guān)系看成葡萄串和葡萄的話，一個(gè)組織就是一整串葡萄，每個(gè)人則是一個(gè)個(gè)葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否則所有葡萄都有可能會(huì)被扯落。績(jī)效管理的原理就如同這串葡萄，公司的績(jī)效考核就是這串葡萄的“根”，部門的績(jī)效考核就是根的分支，職位的績(jī)效考核就是葡萄，績(jī)效管理的三層面在這串葡萄上得到了體現(xiàn)。

因此，績(jī)效管理必須要有公司的績(jī)效考核表，而且必須要得出公司的績(jī)效考核成績(jī)，這是所有“葡萄”的績(jī)效成績(jī)的依據(jù)，一旦缺少了這個(gè)最重要的“根”，部門的績(jī)效考核與職位的績(jī)效考核都將散落，導(dǎo)致公司的績(jī)效與所有人的績(jī)效脫節(jié)，公司為了考核而考核，直到績(jī)效考核把所有人都“烤糊”為止。

為了避免這個(gè)結(jié)局，績(jī)效計(jì)劃顯得格外重要，績(jī)效計(jì)劃主要目的是把公司年度目標(biāo)提煉成指標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)的重要性配置指標(biāo)權(quán)重，依據(jù)目標(biāo)的要求形成考核標(biāo)準(zhǔn)，最后編制公司績(jī)效考核表，這是績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)的最終成果。目標(biāo)、指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成公司績(jī)效考核表的核心四要素。只有具備這四要素，績(jī)效管理體系才能夠開始運(yùn)行。

強(qiáng)制分布與績(jī)效加權(quán)

傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部存在分工與協(xié)作，部門與職位都是分工與協(xié)作的產(chǎn)物。在績(jī)效管理體系實(shí)施中，要想把部門與職位的績(jī)效與公司績(jī)效合理的鏈接在一起，必然要采取強(qiáng)制分布與績(jī)效加權(quán)，且二者缺一不可。

強(qiáng)制分布解決與“根”相連接的有效性。一旦公司的績(jī)效成績(jī)形成，所有部門與職位的績(jī)效成績(jī)格局將通過(guò)強(qiáng)制分布得出，避免績(jī)效成績(jī)的隨意性與無(wú)序性，為部門與職位績(jī)效成績(jī)提供有力依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部分工導(dǎo)致不同部門之間、不同職位之間幾乎沒(méi)有可比性，而強(qiáng)制分工則通過(guò)制度讓這種不可比具有了可比依據(jù)，這個(gè)依據(jù)即公司績(jī)效考核表，“強(qiáng)制”二字其實(shí)表達(dá)了這種含義。

績(jī)效加權(quán)解決與“根”相連接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄將通過(guò)績(jī)效加權(quán)實(shí)現(xiàn)與“根”相連接，只不過(guò)職位層級(jí)越高，與“根”連接越緊密，職位層級(jí)越低與“根”連接越松散。“權(quán)”古義為秤砣，引申為輕重，在績(jī)效管理中就是權(quán)重，“加權(quán)”即把所有葡萄合理的串聯(lián)在葡萄串上，“績(jī)效加權(quán)”就是把所有人的績(jī)效貢獻(xiàn)與公司績(jī)效成績(jī)緊密結(jié)合在一起，體現(xiàn)績(jī)效管理體系的公平性。

有了強(qiáng)制分布與績(jī)效加權(quán)，就可以通過(guò)調(diào)節(jié)公司績(jī)效成績(jī)，從而影響所有人的績(jī)效成績(jī)，達(dá)到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的目的，把公司的戰(zhàn)略意圖貫徹在績(jī)效管理體系中，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。每年制定年度工作計(jì)劃時(shí)，也是編制公司績(jī)效評(píng)估表的最佳時(shí)機(jī)，既然沒(méi)有可替代的管理工具，不如把現(xiàn)有的績(jī)效管理體系矯正過(guò)來(lái)，讓績(jī)效考核變?yōu)榭?jī)效管理。

這種績(jī)效管理方式屬于常用的績(jī)效方式，對(duì)于尚未轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，依然具有實(shí)用性。對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，需要進(jìn)行一定的調(diào)整。