項(xiàng)目背景

       某醫(yī)藥集團(tuán)是我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)首家上市公司，是華東區(qū)域最重要、網(wǎng)絡(luò)覆蓋最廣的醫(yī)藥流通企業(yè)之一。近十年來(lái)，通過(guò)不斷兼并重組整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，AA醫(yī)藥集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為擁有70多家企業(yè)的大型集團(tuán)公司，在中國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)具有舉足輕重的地位。
       近年來(lái)，中國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)的政策壁壘不斷被打破，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨大變化。為贏得競(jìng)爭(zhēng)，某醫(yī)藥集團(tuán)從商業(yè)模式創(chuàng)新和管控模式創(chuàng)新入手，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
       為了適應(yīng)集團(tuán)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的需要，某集團(tuán)決定對(duì)原有的人力資源管理體系做出變革。

明德對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題分析:

       合易咨詢(xún)通過(guò)細(xì)致的調(diào)研，與企業(yè)各階層人員共同診斷分析，針對(duì)現(xiàn)行薪酬管理體系中存在的主要問(wèn)題，提出改進(jìn)方向：

1、優(yōu)化、簡(jiǎn)化薪酬結(jié)構(gòu)

       問(wèn)題：現(xiàn)行薪酬制度下，工資固定部分、動(dòng)態(tài)部分的占比沒(méi)有體現(xiàn)出不同責(zé)任主體的差異；薪酬結(jié)構(gòu)中很大比重是因歷史原因遺留下來(lái)的各項(xiàng)福利和補(bǔ)貼，且多部門(mén)管理，標(biāo)準(zhǔn)繁雜無(wú)據(jù)。
對(duì)策：針對(duì)上述問(wèn)題，合易與企業(yè)共同確立了優(yōu)化、簡(jiǎn)化薪酬結(jié)構(gòu)的原則，組織企業(yè)方盤(pán)點(diǎn)、清理歷史遺留的各項(xiàng)福利補(bǔ)貼，根據(jù)集團(tuán)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型需要和政策法規(guī)要求保留（新設(shè)）必須的項(xiàng)目，其他內(nèi)容一律合并到新的工資標(biāo)準(zhǔn)中；同時(shí)根據(jù)不同崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任的大小，合理設(shè)定各類(lèi)崗位固定工資與動(dòng)態(tài)工資比例。

2、合理拉開(kāi)不同崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)差距

       問(wèn)題：現(xiàn)行薪酬制度還帶有濃厚的“官本位”特色，薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要是按照行政級(jí)別確定，未能充分體現(xiàn)出不同崗位在責(zé)任、貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)、技能等方面的差異。

3、激勵(lì)性不足

       缺乏以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，個(gè)人收入中與績(jī)效直接聯(lián)系的變動(dòng)收入欠缺激勵(lì)力度，員工干好干壞對(duì)收入的影響差別不大；

4、核心崗位薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性

      核心崗位薪酬與市場(chǎng)水平存在差距，不能達(dá)到吸引、激勵(lì)與保留關(guān)鍵員工的目的。

5、體系老化

      薪酬體系預(yù)留的發(fā)展空間不足，各級(jí)人員看不到發(fā)展的方向，不利于外部人才的引進(jìn)。

明德管理咨詢(xún)解決方案:

       通過(guò)分析，明德管理咨詢(xún)認(rèn)為要系統(tǒng)解決存在的問(wèn)題，需要進(jìn)行管理變革，建立薪酬體系與績(jī)效體系，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化。

       多年管理咨詢(xún)實(shí)踐得到的經(jīng)驗(yàn)，明德管理咨詢(xún)建議采用系統(tǒng)解決問(wèn)題的方案：明德管理咨詢(xún)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行了評(píng)估，重新劃分的崗位等級(jí)，采用寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，為員工打開(kāi)了職業(yè)晉升的上升通道。以公司目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建績(jī)效管理和薪酬管理聯(lián)動(dòng)的人力資源核心激勵(lì)平臺(tái)，以系統(tǒng)解決解決管理者和員工的執(zhí)行力?？傮w框架如下：

方案運(yùn)行效果（客戶評(píng)價(jià)）：

       1、從價(jià)值觀上解決企業(yè)的文化劣根性。大企業(yè)最終是價(jià)值觀文化基因決定勝負(fù)。作為多家企業(yè)合作重組而形成的AA公司，文化與文化的交流與融入是一個(gè)明顯的特征，也是影響非常大的一個(gè)方面。明德管理咨詢(xún)的薪酬體系與績(jī)效體系，從價(jià)值觀上解決了AA公司長(zhǎng)期存在，制約企業(yè)發(fā)展的“官本位、關(guān)系本位”的文化劣根性問(wèn)題。將其轉(zhuǎn)變?yōu)榘粗贫刃惺?，做到?jīng)]有論資排輩。

       2、建立機(jī)會(huì)分配的正向激勵(lì)機(jī)制。這是對(duì)企業(yè)、對(duì)職工、對(duì)股東最大的負(fù)責(zé)，是改造土壤，是給人以正向激勵(lì)。是機(jī)會(huì)分配。對(duì)真正優(yōu)秀的人公平。全靠制度來(lái)約束。

       3、建立了價(jià)值導(dǎo)向的動(dòng)力機(jī)制。真正建立起上市公司的動(dòng)力機(jī)制（平衡機(jī)制、修偏機(jī)制），動(dòng)力機(jī)制建立起來(lái)就正常了。全是價(jià)值導(dǎo)向，能力本位，績(jī)效導(dǎo)向。

       4、建立起將具備競(jìng)爭(zhēng)力、能力與素質(zhì)的人員與有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬相匹配的機(jī)制。為AA公司的根本問(wèn)題——提供市場(chǎng)有競(jìng)力的薪酬，就要求具體的個(gè)人則應(yīng)該具備市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的能力與素質(zhì)。