1.決策程序化

　　企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題，就是企業(yè)決策管理規(guī)范化的問題。企業(yè)決策問題往往是直接關系到企業(yè)的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業(yè)送上死路。在企業(yè)決策問題上“99=1”。即99次決策正確，實現了企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，但1次決策失誤，就很可能使企業(yè)一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現的發(fā)展化為烏有。

　　一談企業(yè)整體規(guī)范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規(guī)矩辦事，而很少想到實現決策管理規(guī)范化，以減少決策失誤。而決策失誤比員工行為不規(guī)范給企業(yè)帶來的損失更慘重。企業(yè)高層管理人員，甚至最高領導人，通常習慣于腦袋決策。要么一個人獨斷專行拍腦袋決策，要么發(fā)揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這是造成企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業(yè)就獲得一次發(fā)展；拍錯了，企業(yè)就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規(guī)范化的決策管理，企業(yè)就只能在這種徘徊中運行。

　　要保證企業(yè)發(fā)展少走彎路，企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題就是企業(yè)拍腦袋決策的問題。即在決策內容完整，決策方法科學的基礎上，實現決策管理程序科學化。

　　決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，不是一個人拍腦袋，就是大家來拍腦袋，決策沒有程序管理，連什么時候拍腦袋的約束都沒有，企業(yè)就只能像一只鉆進黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機和發(fā)展。若碰不上這個口子，進口只能困在這個黑布袋里，待體力耗盡，走向死亡。

　　實現決策程序化，意味著不僅要進行系統(tǒng)決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策都是一種推動企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。

　　2.組織系統(tǒng)化

　　企業(yè)就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業(yè)卻又是一個系統(tǒng)。在它的內部，子系統(tǒng)很多，而它自身又受制于一個更大的系統(tǒng)，是這個更大的系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。但在現實只中，一談到企業(yè)組織，人們總是想到公司的總裁、總經理、辦公室、財務部、生產部、銷售部等等，似乎企業(yè)就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標簽，這塊磚頭代表生產部，那塊磚頭代表財務部，還有一塊磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經理等，把這些磚頭堆到一起，就構成了一個企業(yè)。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自于企業(yè)這個系統(tǒng)中的相應子系統(tǒng)的目標功能作用要求。

　　彼得。圣吉在《第五項修煉》中重點強調的是要進行系統(tǒng)思考?？晌覀兊慕^大部分企業(yè)管理人員并不知道如何系統(tǒng)思考，更不知道企業(yè)組織的構建和運行必須嚴格地建立在系統(tǒng)思考之上。企業(yè)組織系統(tǒng)化，強調企業(yè)這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據企業(yè)各子系統(tǒng)的目標功能作用要求和彼此之間的關系來設立和協(xié)調。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確并承擔相應子系統(tǒng)的目標功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，都來自于企業(yè)系統(tǒng)的相應子系統(tǒng)的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應關系，混亂和低效益就是不可避免的。

　　3.獎懲有據化

　　企業(yè)為什么要實施獎懲？因為企業(yè)的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，不會無緣無故地為企業(yè)做貢獻，所以必須有獎懲給予激勵。員工為企業(yè)的發(fā)展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力，不負責，給企業(yè)帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。

　　對于這種獎懲必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵；在什么地方因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰，這些都必須有事先的制度約定。否則，企業(yè)隨心所欲地實施獎懲，員工不知道什么樣的行為會受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。

　　如果員工只能看老板的眼色和喜好行事，無法預測自己的行為后果，員工也就永遠無法積極起來，更不用說發(fā)揮能動作用和創(chuàng)造性為企業(yè)做貢獻。企業(yè)不是廠房設備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業(yè)創(chuàng)造價值來實現發(fā)展的一個組織。沒有員工的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，就不會有企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　4.業(yè)務流程化

　　所謂業(yè)務流程化，就是指企業(yè)要達成目標，每個單位、部門和崗位角色所承擔的工作都必須按照他們所承擔的響應子系統(tǒng)的目標功能作用要求，確立行事的流程規(guī)范，并通過流程規(guī)范來協(xié)調關系，規(guī)范行為。讓企業(yè)管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業(yè)發(fā)展目標為導向的流程管理。

　　企業(yè)實行業(yè)務流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實行由企業(yè)發(fā)展目標主導的流程控制，在明確企業(yè)業(yè)務工作服務于企業(yè)發(fā)展目標的前提下，放松對每個個人—崗位職責的強制性劃分，對業(yè)務流程的每一個活動的活動的每一個環(huán)節(jié)，不再從業(yè)務流程外部下達規(guī)范和標準。活動的每一個步驟和每一個環(huán)節(jié)要做什么、不做什么、要達到什么目標要求，都由流程承擔人員根據實際情況做出有彈性的限定，使進入流程的每個人所承擔的工作責任呈現一種無邊界狀態(tài)，每個人都相對于企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)的目標功能作用承擔責任。因此，流程化可使企業(yè)的運行所需要的協(xié)調、配合不再僅僅依靠權利或者人際關系來推動。

　　在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限于這種職責限定和標準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務和責任。不再有上下之間的等級強權控制，每個人都按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都要服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業(yè)的生存和發(fā)展做貢獻。盡管為企業(yè)所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權利和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個流程中，作出了比他人大得多的貢獻，使流程的其它承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權利。登記強權帶給人的不愉快，通過流程管理的規(guī)范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對于企業(yè)生存和發(fā)展具有充分火力的細胞。

　　但是，在此還有一個問題必須提及，這就企業(yè)業(yè)務流程管理規(guī)范化是企業(yè)行事方式的規(guī)范化，而絕不是企業(yè)員工工作程序的模式化和僵死化。

　　業(yè)務流程管理規(guī)范化，雖需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，但絕不意味著要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發(fā)現了更有效的行事方式，都可以通過既定的程序，把它融入已有的業(yè)務流程之中，也就是發(fā)展和再造業(yè)務流程。

　　5.管理行為標準化

　　企業(yè)整體規(guī)范化管理，不只是為下屬員工指定行為規(guī)范，而是將重點放在對管理者的行為指定規(guī)范標準上。因此，企業(yè)整體規(guī)范化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規(guī)范化。沒有管理者行為的規(guī)范化，不為管理者實施管理確定必要的標準，其它的規(guī)范就很難落到實處。

　　在現實中，對管理者本身的行為進行規(guī)范是一個普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。有很多人還陷入了一個誤區(qū)，認為由管理者根據自己的偏好來實施，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特征的藝術化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規(guī)范化的借口。

　　管理行為是實施管理的過程本身，在企業(yè)管理中，如果抽去了管理行為的規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)范化管理也就只剩下一半的內容了。

　　管理行為標準化強調的是：對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定，包括如何進行有效的溝通、授權，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的積極表現和貢獻進行公正的獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準，并且在這種行為標準上，不能隨意地進行“創(chuàng)新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做的更多，更有成效，但首先必須按照這種標準要求行為標準化，控制住了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了。

　　6.績效考核定量化

　　績效考核是企業(yè)管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供基本依據。這是常識。在一個企業(yè)中，無論這個企業(yè)規(guī)模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行量化評價。通過這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長，避其短，發(fā)掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業(yè)的生存和發(fā)展所做的貢獻來實現。只有這樣才能通過員工個人意志目標的實現，來實現企業(yè)的發(fā)展目標。

　　績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現實中，這種定量化有真假之別。真實的定量化績效考核，是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現的一種主觀評價的量化描述。在這里，因為是管理人員根據自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準確，全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。只有實現了公正、公平、客觀、準確，真正實現全面基礎上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬員工為企業(yè)目標的實現做貢獻的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧，因為他的績效得分完全取決于上司主管的一句話。

　　7.權責明晰化

　　權責不明確是效益低下的企業(yè)在管理上的通病。企業(yè)員工似乎都有很大的權力，但卻什么樣的具體權力也沒有；每個人似乎都承擔了很大責任，但什么樣的具體責任都沒有。

　　就像有個笑話所說：有一個男人自夸在家里是最有地位的，說他管大事而負小責。另外一個人問他：“你什么大事？”“比如誰當國家主席這種有關國家命運前途的事的議論和討論，由我管，至于家庭的收入和支出這些瑣事，則由我老婆管?！彼卮鹫f?！澳阖撌裁葱∝熌兀俊薄百I糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負責，買房子、買家具由我老婆負責。”

　　在這里權責不明晰？似乎是明析的。但一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權力不是相對于同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明確最根本的要求，是所承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，并且對等地進行界定。漕，擁有權力的不承擔責任，承擔責任的沒有權力。誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業(yè)管理混亂，就亂在這里。

　　權責明晰化與流程管理的責任無邊界并不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的職責，只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現承擔責任，所界定的責任，只是一個最基本的要求。如果特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其它人提供幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻，但通過他人幫助才完成自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，并自責?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈蟮呐?，在完成自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。

　　8.目標計劃化

　　確立目標就是立志。中國有句俗話，“有志者立長志，無志者常立志”。

　　目標計劃化強調的不僅僅是要制定長期目標，而且要制定有具體措施保障的長期目標，并在這個長期目標之下，確立短期目標計劃與之對應，以保障其長期目標的實現。目標和措施本身也是相對的，戰(zhàn)略措施相對于長期目標是具體措施，但相對短期措施計劃而言，它本身又是目標。

　　有志者立長志，就是在確立長期目標的前提下，把戰(zhàn)略措施變成短期目標去追尋和努力，并最終實現長期目標。無志者常立志，也就是短期目標與長期目標脫節(jié)，或者說沒有長期目標，結果是東撞西突，沒有方向。三天兩頭在制定目標，但目標總不能達成。

　　強調企業(yè)經營管理的目標計劃化，就是強調企業(yè)經營一方面要有遠大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現實出發(fā)，腳踏實地地做事，不能好高務遠，脫離實際空想。

　　這一問題在現實的企業(yè)管理中并沒有引起充分的重視，這往往導致兩個結果：一是企業(yè)經營沒有長遠打算，過于隨行就市，實施短期化行為，因而致使企業(yè)資源無法獲得高效的利用和開發(fā)，更不可能達到企業(yè)整體效益的最大化。二是企業(yè)有長期規(guī)劃，但沒有具體有效的計劃措施與之對應，結果使所確立的長期目標失去了結作用，成為沒有意義的空話。

　　這一問題在現實的企業(yè)運行中是一個具有普遍性的問題。因此企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須把解決這一問題作為一個基本的目標要求。

　　9.措施具體化

　　世界著名企業(yè)在管理上的一個最大特點，就是注重對措施細節(jié)的控制。它們的管理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業(yè)活動的每個細節(jié)，都要求做出明確的規(guī)范。它們的業(yè)績正是靠這樣一種注重措施、注重細節(jié)控制的管理來實現的。

　　這種注重措施細節(jié)的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細節(jié)標準，都是根據杰出員工的行為結果分析得來的，普通員工嚴格按照杰出員工的行為方式行事，也就可取得杰出員工所能取得的杰出業(yè)績。科學管理之父—泰勒就是通過這種思路來實施科學化管理的。

　　我們國內企業(yè)與世界著名企業(yè)的差距就在這個地方。不注重細節(jié)，把細節(jié)問題留給員工自己隨意處理。員工個人的素質有差別，其具體做事的方式也就會有差別，做事的成效也就不免因為做事方式上的差別而造成差別。

　　在世界著名企業(yè)中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責，了解自己崗位的權力，明白做事方式、方法上的具體標準要求，完全進入角色。但在我們國內企業(yè)中，絕大部分企業(yè)新聘員工至少要用三個月的時間才能估到這一點。僅此一點就使我們與世界著名企業(yè)的差距拉大了30倍。在市場經濟條件下，每個人一生平均踏槽八次。因此，在中國企業(yè)中，每個員工因跳槽平均要累計浪費整整兩年的有效工作時間，而在管理規(guī)范的世界知名企業(yè)中，卻只需要浪費24天的有效工作時間。

　　顯然，要消除我國企業(yè)與世界先進企業(yè)的差距，必須依靠措施具體化目標要求的達成，所以措施具體化，也就必然是企業(yè)整體規(guī)范化管理的基本目標要求。

　　10.過程控制化

　　粗放的管理的一個特點就是不管過程，只管結果。但當結果已經出現時，再進行過程控制也就無法挽回其損失了。過程是結果形成的前提，只有控制住過程，才能控制住成果。高效管理的一個最基本的要求，就是在不良結果出現之前，控制住過程，以避免不良結果的發(fā)生。

　　結果就是現實，現實的東西只能接受它，不能改變它；要避免所不希望的結果發(fā)生，就必須在結果出現之前，守住過程，這就是過程控制化的最基本要求。

　　從嚴格意義上講，管理者在不得不對被管理者實施處罰時，其管理就已經失敗了。管理的目的不是要懲罰人，而是要讓被管理者積極努力，創(chuàng)造性地做好工作。被管理者沒有做好工作，這本身就是管理的失敗。所以要抓住過程，當被管理者沒能積極地創(chuàng)造性地工作時，就通過管理讓他積極地、創(chuàng)造性地工作。不能等到最終的不利結果出現之后，再去追究他的責任，實施懲罰。

　　過程控制化就是強調在事物發(fā)展的過程階段進行控制，避免不應該發(fā)生的過程的發(fā)生，進而防止不應該發(fā)生的結果的出現。所以企業(yè)整體規(guī)范化管理，要想保證充分提高企業(yè)運行效率，就必須達成控制過程化目標。

　　過程控制化與措施具體化在要求上存在很大的關聯性，但二者的要求并不完全相同。過程控制化強調的是企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須調整一個觀念，把管理的重心從對結果的關注高速到對過程的關注上來，避免當不良后果出現后，再對責任人進行處罰。措施具體化則是強調要把所確立的目標和好的設想，具體到達成目標、實施設想的具體措施上來，不能做不切實際的空想。