理控制雖然極為重要，但是無(wú)論是對(duì)組織還是對(duì)個(gè)人，不適當(dāng)?shù)目刂茣?huì)帶來(lái)極大的傷害。下面企業(yè)管理咨詢的小編來(lái)說(shuō)一說(shuō)。

　　有哪些情況會(huì)導(dǎo)致不適當(dāng)?shù)目刂颇兀?/p>

　　第一種情況是，設(shè)立了不可能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不理解設(shè)立不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，反而會(huì)讓管理失控。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽陨淼哪芰σ约坝绊懥Γ３?huì)為組織設(shè)立非常高的目標(biāo)，這些目標(biāo)在其管理團(tuán)隊(duì)看來(lái)是根本實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)。但是管理者卻并未察覺(jué)到這一點(diǎn)，依然堅(jiān)持這些高目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)組織持久的傷害。

　　第二種情況是，在企業(yè)內(nèi)部存在著不可預(yù)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　所謂不可預(yù)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)是指，這些標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法量化，處在一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)中。換個(gè)角度說(shuō)，一些企業(yè)管理者習(xí)慣于不斷調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是與外部變化的環(huán)境做出適應(yīng)，事實(shí)上卻讓標(biāo)準(zhǔn)變得不可預(yù)測(cè)，一個(gè)不可預(yù)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)是無(wú)法對(duì)工作做出指引和評(píng)價(jià)的。

　　第三種情況是，對(duì)情境缺乏控制與影響。

　　控制本身需要能夠?qū)η榫匙龀雠袛?，并影響情境有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者計(jì)劃的推進(jìn)，如果管理者本身已經(jīng)無(wú)法對(duì)情境做出判斷，也就失去了對(duì)情境的影響，從而無(wú)法做到控制。

　　第四種情況是，自相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)，這也是讓我覺(jué)得非?？上У囊环N情形。

　　有些企業(yè)就是存在著自相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)，比如一方面希望企業(yè)能夠穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，另一方面又提出要有超乎尋常的發(fā)展速度。往往遇到這樣的情形出現(xiàn)，員工只有按照經(jīng)驗(yàn)或者個(gè)人的判斷做出行為選擇，其結(jié)果也就可想而知。

　　下面我們就來(lái)看看員工對(duì)于控制的負(fù)面反應(yīng)如何？

　　1.認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)是“壓力工具”

　　員工會(huì)認(rèn)為管理者用績(jī)效目標(biāo)或者預(yù)算來(lái)做壓力，以迫使下屬達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，完成績(jī)效。在這種認(rèn)知下，員工會(huì)制定狹窄、短視的決策，以求達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)，忽略組織的目標(biāo)以及計(jì)劃，只為當(dāng)前或者眼下考慮。如果要糾正這一負(fù)面反應(yīng)，需要做到兩點(diǎn)：

　　第一，內(nèi)在和外在控制并重；

　　第二，共同設(shè)立績(jī)效的目標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.本位主義，不顧大體

　　員工只著重于他們自己的任務(wù)或目標(biāo)，忽略了宏觀的組織目標(biāo)。每個(gè)人都是本位地思考問(wèn)題，本位地解決問(wèn)題，站在本位的立場(chǎng)上去接受管理和控制。糾正的辦法是，必須讓使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括所有重要的方面，同時(shí)員工的獎(jiǎng)酬要與整個(gè)組織的績(jī)效掛鉤。

　　3.過(guò)分重視短期因素

　　員工會(huì)看重成本和利潤(rùn)等短期因素，在這上面花費(fèi)心思并取得成效，但是卻忽略了聲譽(yù)及信用等長(zhǎng)期因素。比如為了短期績(jī)效，不做市場(chǎng)投入，不開(kāi)發(fā)新客戶，不培養(yǎng)年輕人等。糾正的辦法，使用包括了短期和長(zhǎng)期因素的全面的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　4.過(guò)分強(qiáng)調(diào)容易測(cè)量的因素

　　這個(gè)現(xiàn)象尤為突出，比如工作只圍繞著KPI展開(kāi)，看不到的或者不容易測(cè)量的因素就忽略不計(jì)。員工們對(duì)利潤(rùn)、銷售額以及成本等因素非常在意，但是對(duì)于服務(wù)、工作質(zhì)量等不容易測(cè)量或者定量的因素就沒(méi)有那么在意。糾正的方法，控制系統(tǒng)必須強(qiáng)調(diào)過(guò)程和結(jié)果，而且要特別關(guān)注過(guò)程及不容易定量的因素。

　　5.隱蔽信息

　　員工為了保護(hù)自己，會(huì)采用隱瞞信息的方式來(lái)面對(duì)控制。比如對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的管理者未能客觀地評(píng)估彼此的預(yù)算需求，所以員工夸大預(yù)算需求，因?yàn)樗麄冾A(yù)料上司將會(huì)削減他們的預(yù)算。又如將自己部門的不良績(jī)效歸罪于其他部門，生產(chǎn)部門的經(jīng)理責(zé)怪研發(fā)部門的不實(shí)用的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。糾正的方法，應(yīng)注意評(píng)估預(yù)算需求，盡可能貼近市場(chǎng)，同時(shí)不要任意地削減預(yù)算數(shù)目。

　　6.躲避和抵觸控制

　　這種情況分為三種行為：

　　第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標(biāo)準(zhǔn)的行為來(lái)掩蓋自己，有不惜一切代價(jià)以取得成果的想法。

　　第二種是進(jìn)行策略行為，提供信息使自己在某一時(shí)期看起來(lái)表現(xiàn)好，例如，在年底加速獲取客戶等。

　　第三種是申報(bào)無(wú)效資料，提供錯(cuò)誤、無(wú)效的資料，例如，銷售人員的報(bào)告中包括了子虛烏有的客戶。

　　糾正方法，使用一套更完善的標(biāo)準(zhǔn)，采用周期性的進(jìn)程報(bào)告，以及不要過(guò)分地依賴控制報(bào)告，并對(duì)提供錯(cuò)誤資料的行為給予處罰。

　　企業(yè)管理咨詢的小編提示，以上六種情形都是員工對(duì)于控制的負(fù)面反應(yīng)，以及對(duì)于這些負(fù)面反應(yīng)如何糾正的方法。對(duì)于控制的負(fù)面反應(yīng)是需要認(rèn)真對(duì)待的，因?yàn)檫@些因素對(duì)于控制的傷害是顯而易見(jiàn)的，必須加以糾正。