目前國(guó)內(nèi)富人家族的孩子中，僅有約10%的子女具備能夠繼承父母的優(yōu)良品質(zhì)，那么引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人就顯得不可或缺，已經(jīng)有一批企業(yè)勇敢地踏出了第一步

　　對(duì)于家族企業(yè)而言，2009年依然是一個(gè)多事之年。2009年8月11日，真功夫第二大股東潘宇海委派的“副總經(jīng)理”與公司總部人員發(fā)生“肢體沖突”，揭開(kāi)了真功夫“股東內(nèi)訌”的帷幕。此后的9月27日，央視二套《經(jīng)濟(jì)與法》欄目以觸及法律底線的怪異形式曝出了遠(yuǎn)東皮革家族的“豪門(mén)恩怨”，徹底顛覆了“家丑不可外揚(yáng)”的古訓(xùn)。

　　關(guān)于家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，葡萄牙人的說(shuō)法最為形象，“富裕農(nóng)民——貴族兒子——窮孫子”。調(diào)查顯示，中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命不足三年。即便是在美國(guó)，家族企業(yè)的傳承也不容樂(lè)觀，能夠存活到第二代的占30%，到第三代還存在的只有12%，而能夠傳承到第四代及四代以后的僅為3%。

　　令人略感欣慰的是，大午集團(tuán)所倡導(dǎo)的“私企立憲”以及美的電器所推行的“去家族化”為迷茫的家族企業(yè)帶來(lái)了鮮活的成功案例。在此，筆者將結(jié)合對(duì)“大午模式”的評(píng)析來(lái)探討家族企業(yè)的“整體傳承”，并透視家族內(nèi)訌中的“是非恩怨”。

　　大午集團(tuán)的“私企立憲”

　　長(zhǎng)期以來(lái)，貸款難一直是困擾中小企業(yè)的一大頑疾。與其他中小企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)期的大午集團(tuán)也面臨著資金瓶頸。受融資渠道的制約，民間集資也許是大午集團(tuán)當(dāng)初的首選。沒(méi)成想，2003年5月27日，孫大午被徐水縣公安局以“涉嫌非法集資”逮捕。

　　塞翁失馬，焉知非福。158天的“牢獄之災(zāi)”盡管讓孫大午覺(jué)得“生存的價(jià)值太低了”，但另一方面，突如其來(lái)的災(zāi)難也迫使孫大午不得不倉(cāng)促地作出企業(yè)傳承的決定，對(duì)于長(zhǎng)子孫萌、侄女劉平來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是個(gè)重大的考驗(yàn)和歷練。忐忑不安的交接使孫大午夫婦陷入了對(duì)家族企業(yè)體制與制度的沉思。歷經(jīng)一年之久的“上下求索”，被稱(chēng)為“大午模式”的“私營(yíng)企業(yè)君主立憲制”終于宣告誕生。

　　也許是受諸多引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人失敗案例的影響，也許更多地是受“肥水不流外人田”思想的制約，孫大午選擇了家族財(cái)產(chǎn)的“整體傳承”。在孫大午看來(lái)，“去家族化”名為打造“公眾企業(yè)”，實(shí)乃“沽名釣譽(yù)”。大午集團(tuán)的“私營(yíng)企業(yè)君主立憲制”由三部分構(gòu)成：其一，堅(jiān)持家族的產(chǎn)權(quán)不予分割，采用“整體傳承”方式。為此，企業(yè)成立監(jiān)事會(huì)，而監(jiān)事長(zhǎng)這個(gè)職位只在孫家“世襲”。其二，家族其他成員，以所在崗位享受崗位工資和實(shí)現(xiàn)一定比例的分紅。其三，重大決策由監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、理事會(huì)的“聯(lián)席會(huì)議”裁定，其中，董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，理事會(huì)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，而核心領(lǐng)導(dǎo)層由企業(yè)全體員工選舉產(chǎn)生。

　　在孫大午看來(lái)，“大午模式”充分吸納了英、日“君主立憲”制的優(yōu)點(diǎn)，“監(jiān)事長(zhǎng)”和“選票”猶如“君主”和“民主”構(gòu)成的“兩只腳”，只要能夠確保“兩只腳”互相協(xié)作，靠權(quán)力制衡機(jī)制和使用優(yōu)秀人才就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在這種制度約束下，“董事長(zhǎng)是誰(shuí)已經(jīng)不重要了”。

　　對(duì)于破解家族企業(yè)的傳承障礙來(lái)說(shuō)，“大午模式”的貢獻(xiàn)值得肯定。但一個(gè)不容小覷的問(wèn)題是，“大午模式”也存在一個(gè)軟肋——“私企立憲”制的推行是建立在“強(qiáng)權(quán)監(jiān)事長(zhǎng)”基礎(chǔ)之上的。當(dāng)孫大午不在時(shí)，他的繼任者能否像他那樣具有一呼百應(yīng)般的“人格魅力”？答案如若是否定的，那么，“君主”和“民主”兩只腳又如何協(xié)作一致？但愿“大午模式”能夠在不斷探索中日趨完善。

　　家族企業(yè)轉(zhuǎn)型難題

　　為規(guī)避“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇，一些家族企業(yè)在管理專(zhuān)家的指導(dǎo)下，以股權(quán)的“公眾化”為宗旨，踏上了“去家族化”之路。然而，由“家庭式管理”過(guò)渡到“職業(yè)經(jīng)理人管理”并非一帆風(fēng)順。當(dāng)“皮革大王”王敏對(duì)“王氏家族”實(shí)施“削藩”計(jì)劃以引入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，遭遇到家族成員的強(qiáng)烈抵制，不僅導(dǎo)致職業(yè)化管理之夢(mèng)破滅，而且自己也被家族成員強(qiáng)行送進(jìn)精神病院。

　　無(wú)需爭(zhēng)辯的是，誰(shuí)也無(wú)法提供一個(gè)一勞永逸的“標(biāo)準(zhǔn)模板”來(lái)確保家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，但是，我們可以通過(guò)剖析引爆“家族內(nèi)訌”的深層原因來(lái)尋找家族企業(yè)做“活”做“長(zhǎng)”的制度歸宿。歸結(jié)家族企業(yè)短命的根源，一方面在于其蹩腳的商業(yè)模式，但更為致命的問(wèn)題在于，家族企業(yè)在“轉(zhuǎn)型期”或“傳承期”存在嚴(yán)重的“治理”缺位，致使無(wú)序的“家庭式管理”無(wú)法向有序的“職業(yè)化管理”順利過(guò)渡。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的家族企業(yè)而言，要跨越“生死線”，關(guān)鍵在于能夠以最快的速度、最低的價(jià)格向市場(chǎng)推出合格的產(chǎn)品。此時(shí)，家族利益與企業(yè)利益在“做精產(chǎn)品”這一管理主旨上高度一致。但當(dāng)企業(yè)跨過(guò)“生死線”之后，家族利益與企業(yè)利益開(kāi)始發(fā)生偏離。在“職務(wù)決定利益”的情況下，之前掩蓋在“救亡圖存”之下的家族成員利益沖突有了爆發(fā)的沖動(dòng)。

　　站在代表企業(yè)利益的“領(lǐng)航者”的立場(chǎng)上，要做百年老店，必須實(shí)現(xiàn)管理的職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化。但不得不承認(rèn)的是，不是任何“家族成員”都具有職業(yè)化的潛質(zhì)，那么引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人就顯得不可或缺。不容置疑的是，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，一方面意味著企業(yè)管理水平的提升，另一方面也意味著企業(yè)利益的分享。

　　但是，在維護(hù)家族利益的創(chuàng)業(yè)元老看來(lái)，“領(lǐng)航者”所發(fā)動(dòng)的“職業(yè)化之路”存在“動(dòng)機(jī)不純”之嫌。在真功夫的“股東內(nèi)訌”中，潘宇海之所以竭力抵制蔡達(dá)標(biāo)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并不是潘宇海對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有偏見(jiàn)，而是旨在保護(hù)自身的既得利益不受侵犯。再者，對(duì)于那些在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中立下汗馬功勞的元老來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型期也是“領(lǐng)航者”應(yīng)該向他們兌現(xiàn)利益承諾的“犒賞期”。此時(shí)，再讓這些已厭倦了“風(fēng)餐露宿”的功臣為了企業(yè)利益而“勒緊褲腰帶”，顯然令他們難以消受。

　　另外，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，不管在別的企業(yè)里多么“會(huì)念經(jīng)”，在管理基礎(chǔ)薄弱的家族企業(yè)內(nèi)一定能體會(huì)到“處處碰壁”的尷尬。在遠(yuǎn)東皮革，“皮革大王”引進(jìn)的三個(gè)空降兵在碰了一鼻子灰之后，不得不因“未能完成合同約定的工作”而被迫辭職。

　　還是美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健對(duì)“去家族化”的火候把控得比較到位。在美的電器推行“去家族化”之前，何享健構(gòu)建起了股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式和集權(quán)、分權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上形成了“職業(yè)化管理”的基本框架。誠(chéng)如何享健所說(shuō)，“只要這些做好，誰(shuí)接班都對(duì)美的影響不大”。資本市場(chǎng)對(duì)何享健的自信給予了積極回應(yīng)，2009年8月27日，在美的電器新一屆董事局成員主政第一天，公司股價(jià)上漲6.02%。無(wú)疑，這是對(duì)美的電器“去家族化”成敗的最好詮釋。

　　值得一提的是，家族企業(yè)并不必然是不符合“現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范”的，尤其是對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“家族制”有著其他企業(yè)形式所不可替代的管控優(yōu)勢(shì)，世界上最成功的一些企業(yè)也是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、迪斯尼等。但是，要規(guī)避“共苦不同甘”的悲劇，無(wú)論采用“民主傳承”還是“去家族化”，都必須妥善解決“元老退出”難題，并借助于合理的制度安排實(shí)現(xiàn)“家庭決策權(quán)”與“經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)權(quán)”的分離。否則，抱著僥幸心理來(lái)推行“企業(yè)傳承”無(wú)異于玩火自焚。