在企業(yè)績效考核工作已經(jīng)開展了一段時間里，而且無論是對績效管理的認(rèn)識，還是所采取的績效考核工具（KPI、MBO），都還算是比較科學(xué)的。

　　如果會出現(xiàn)不滿意，是因為績效考核工作并沒有為企業(yè)帶來明顯的改善，對員工的工作促進(jìn)作用不明顯，用他們的話說：感覺考核的內(nèi)容跟實際工作關(guān)聯(lián)度不大，效果不很理想。

　　對于這一問題，得一分為二的看待，這其中，既有績效管理體系本身的問題，也有事物發(fā)展客觀規(guī)律的作用。

　　從事物發(fā)展規(guī)律來看，這種趨勢是必然的。

　　企業(yè)從沒有考核轉(zhuǎn)向有考核，最起碼幫助員工明確了目標(biāo)，再輔之以基于績效考核結(jié)果的獎罰，會在一定程度上帶來員工工作緊迫感、責(zé)任心方面的提升與改善，能夠讓老板感受到考核帶來的益處。

　　然而，隨著考核工作的漸漸深入，員工對于考核也逐漸麻木，從最初的嚴(yán)肅對待到敷衍了事，績效考核所產(chǎn)生的作用自然會降低；另一方面，一種的新的管理工具或者模式的引入，其所帶來的提升效果是邊際遞減的。簡單的問題可以通過導(dǎo)入績效考核能夠快速解決，而剩下的問題大都是比較難啃的骨頭，通常是多種問題共同作用的結(jié)果，單純依靠考核，而沒有進(jìn)行更深層次的分析以及采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，改善效果顯然不會明顯。

　　從績效考核本身來看，也難免出現(xiàn)這樣的問題。

　　一方面，KPI牽引方向不正確。KPI是從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。這一考核方法的基本邏輯是這樣的：通過考核促使各部門關(guān)注實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素或者關(guān)鍵成果，這些方面做好了，戰(zhàn)略目標(biāo)自然就實現(xiàn)了。因此，KPI應(yīng)當(dāng)是基于對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉得出KPI。但不得不承認(rèn)，大部分中小企業(yè)的戰(zhàn)略還停留在“銷售額2個億”、“顧客至上”這樣的水平。加之人力資源人員的專業(yè)能力也存在欠缺，很難真正找到企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，所提取的KPI也更多是基于行業(yè)慣例而來，這樣的KPI即便達(dá)到了，也未必能帶來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　另一方面，實現(xiàn)KPI的能力不足。中小企業(yè)人員能力不足也是一個客觀存在的現(xiàn)實，即便企業(yè)能夠選擇正確的KPI，但是缺乏將KPI進(jìn)行進(jìn)一步分解、轉(zhuǎn)化為具體的行動的能力，因此，企業(yè)KPI達(dá)成效果不理想，企業(yè)的績效水平長期處于低水平循環(huán)，并沒有通過考核促進(jìn)業(yè)績的提升，也就是說，老板們實施績效考核的結(jié)果并沒有實現(xiàn)。

　　再者，從最直觀的方面來說，KPI很難真正衡量企業(yè)人員績效。大部分中小企業(yè)中基層人員（甚至高層人員）做的是執(zhí)行性工作，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)決策權(quán)集中在老板手里，考核對象本身對KPI的影響力很弱，因此出現(xiàn)考核與實際工作脫節(jié)的現(xiàn)象，久而久之，員工對于考核指標(biāo)漠不關(guān)心。

　　國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)過了“趕時髦”的階段，理念、工具的科學(xué)性并不能保證結(jié)果的有效性，站在老板的角度來看，“不管白貓黑貓，能抓住耗子的就是好貓”。

　　基于這樣的認(rèn)識前提，我們認(rèn)為，中小企業(yè)的績效考核，應(yīng)該突破理論界績效考核觀念的桎梏，從實用的角度去選擇正確的工具和方法，可以從下列幾個方面去解決。

　　一、梳理公司戰(zhàn)略，明確關(guān)鍵成功因素

　　績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，如果戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，那么就不能準(zhǔn)確的找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵成果，考核方向也就不明確。

　　實際上，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，以及缺乏對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟分解是當(dāng)下中小企業(yè)絕大部分問題的根源。由于目標(biāo)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不能有效匹配，企業(yè)有限的資源也沒有真正集中到關(guān)鍵方面，更沒有從機(jī)制、體制上去保證資源對目標(biāo)的支撐。

　　二、完善考核內(nèi)容，多方面促進(jìn)提升

　　從考核工具本身來說，也需要進(jìn)行一些調(diào)整。雖然績效管理工具不斷推陳出新，舊的考核方式存在這種或那種的毛病。但是，當(dāng)下的種種先進(jìn)的考核工具，更多是基于對西方大型企業(yè)研究的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，面對大部分中小企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、人員能力不足、責(zé)權(quán)不匹配的現(xiàn)狀，這些先進(jìn)的工具多少有些水土不服。因此，還是要立足于自身實際出發(fā)，可以多種方法并行。

　　（一）KPI指標(biāo)考核：KPI是過去幾年來比較流行的考核方法，在企業(yè)界具有很大的市場，如前所說，其基本思想是引導(dǎo)企業(yè)各層級人員關(guān)注實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成果。這種方法比較適用于創(chuàng)造價值比較明顯的部門或崗位，比如產(chǎn)生業(yè)績的業(yè)務(wù)部門，KPI指標(biāo)還是能在一定程度上起到激勵、督促作用，再不濟(jì)，也能起到監(jiān)測的作用，讓公司明白問題在哪里；

　?。ǘ┲攸c工作任務(wù)：如前所說，大部分企業(yè)之所以會出現(xiàn)KPI績效考核效果不佳，是因為各級人員缺乏達(dá)成KPI目標(biāo)的方法。因此，員工對于KPI不知從何下手，KPI的引導(dǎo)作用也就無法體現(xiàn)。鑒于此，如果能夠從企業(yè)層面對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及各項KPI的工作任務(wù)進(jìn)行明確與分解，并且按照項目進(jìn)行考核，各級員工的方向就會更為明確、具體；

　?。ㄈ┏Ｒ?guī)工作任務(wù)：常規(guī)工作是員工本職工作中最基礎(chǔ)的部分，相對比較流程化、重復(fù)性，如：工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機(jī)維護(hù)、工商年審等，這些工作占基層員工工作時間的比例達(dá)70%。一般而言，這類常規(guī)工作是通過制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，而很少通過績效考核來管理。但不得不承認(rèn)的是，當(dāng)下中小企業(yè)制度缺乏、制度執(zhí)行不力是最大的通病，這些看似基礎(chǔ)的工作仍然問題不斷，因此，績效考核中有必要將這部分工作納入進(jìn)來考核。當(dāng)然，在具體考核時，不需要像KPI及重點工作任務(wù)那樣將所有日常工作任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)都列出來，并且賦予相應(yīng)的權(quán)重，只做負(fù)向考核，也即是說，這些常規(guī)工作做對了對績效結(jié)果沒有任何影響，但一旦事情做砸了，就對總體績效得分進(jìn)行扣分。

　?。ㄋ模┤粘１憩F(xiàn)考核：主要是對員工在工作過程當(dāng)中為團(tuán)隊爭取到成績的行為事件和在個人的工作方法、專業(yè)能力、工作執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)溝通能力或其他綜合能力有提高、改進(jìn)的事件進(jìn)行加分，為團(tuán)隊的成員提供正確工作方向的指引，讓大家明白什么行為事件可做、值得堅持去做；對工作當(dāng)中方法不當(dāng)、能力不足、工作執(zhí)行力不強(qiáng)等影響了團(tuán)隊工作或者工作進(jìn)度或者造成了惡劣影響的事件進(jìn)行扣分，讓大家明白什么行為事件不可做，要立刻放棄。這與一些企業(yè)所實施的紅黑牌考核方式比較相似。

　　實際上，人們對于這部分考核內(nèi)容并不陌生，曾經(jīng)被企業(yè)廣為運(yùn)用，但后來因為受到量化考核思想的影響，認(rèn)為這些日常表現(xiàn)很難量化，考核結(jié)果不夠客觀，因此逐漸被棄用。但是，隨著管理對象從組織向人的轉(zhuǎn)移，以及互聯(lián)網(wǎng)時代不確定性增強(qiáng)，目標(biāo)不是那么確定，各級人員需要快速解決所出現(xiàn)的任務(wù)，這種及時的加減分機(jī)制有利于上下級之間的互動，及時糾偏。同時，也能對員工進(jìn)行更為全面的評估，而且員工能夠得到及時的反饋，其滿意度會更高。

　　當(dāng)然，企業(yè)可以根據(jù)自身所處發(fā)展階段以及對績效考核運(yùn)用熟練程度，針對不同人員，考核重點有所不同，比如高層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以KPI為主，重點工作任務(wù)為輔；職能部門負(fù)責(zé)人以重點工作任務(wù)為主、KPI為輔，兼顧日常工作考核；普通員工以日常工作考核及日常表現(xiàn)考核為主，KPI、重點工作任務(wù)為輔。

　　三、注重績效改進(jìn)、提升員工能力

　　雖然專家們對于績效考核與績效管理的區(qū)別強(qiáng)調(diào)了數(shù)十年，但不可否認(rèn)的是，當(dāng)前大部分中小企業(yè)的績效管理還只是停留在考核階段。雖然一部分企業(yè)開展了績效改進(jìn)會，針對存在的問題也進(jìn)行了分析，但這種改進(jìn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主要表現(xiàn)在兩方面：

　　一方面，績效改進(jìn)深度不夠。績效改進(jìn)應(yīng)當(dāng)對存在的問題進(jìn)行深層次的挖掘，直至找到根本原因，而不是為業(yè)績不佳找到一個理由，很多企業(yè)對于問題的追究就停留在表面，走形式，將結(jié)果對外歸因，根本沒有真正實現(xiàn)改進(jìn)的效果。

　　另一方面，績效改進(jìn)忽略對于個人能力因素的探究?？冃Ц倪M(jìn)時，不太能夠放下面子針對對方的缺點進(jìn)行深入探討，因此，并沒有真正幫助員工解決能力不足的問題，也就不能從根本上解決創(chuàng)造價值能力不足的問題。

圖1 績效診斷工具箱

　　實際上，管理工具無所謂先進(jìn)與落后、正確與錯誤，能夠幫助解決問題、帶來效益就是可行的，因此，是時候拋棄對科學(xué)方法、理論盲從，回歸管理本質(zhì)：管理不談對錯，談面對現(xiàn)實，解決問題。