KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)：目前非常流行的量化目標(biāo)體系。KPI能將組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵要點(diǎn)通過量化指標(biāo)體系體現(xiàn)出來，其最大的好處是量化、客觀、直接，不太容易產(chǎn)生分歧。其標(biāo)準(zhǔn)體系也很容易界定，往往是量化的數(shù)字或公式。其考核結(jié)果可以直接核算出來，一般是連續(xù)的數(shù)字，可以100分制體現(xiàn)出來。

故事導(dǎo)入

李一飛：盧老師，您說到的績效合約中的構(gòu)成之一KPI，我們公司也有用到。我們是通過對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立每一層級的KPI指標(biāo)。對于KPI的設(shè)置，您是怎么看的呢？

盧老師：KPI，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)一個組織的發(fā)展需要對團(tuán)隊或者員工下達(dá)的考核指標(biāo)。它的來源主要有兩個，一個是從上到下，一個是從內(nèi)到外。

李一飛：從上到下和從內(nèi)到外？是什么意思呢？

盧老師：我們一個一個來講吧！首先是從上到下——基于組織戰(zhàn)略分解的KPI設(shè)計，它是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解成公司級、部門級、崗位級KPI，通常適用于前端崗位，容易量化，我們稱之為“業(yè)務(wù)類KPI”。業(yè)務(wù)類KPI的分解辦法主要有魚骨圖法、因果價值鏈等，不知道你們公司現(xiàn)在是否有在用腦圖（思維導(dǎo)圖）軟件來操作，這個軟件操作起來很方便。

李一飛：嗯嗯，腦圖軟件我們公司規(guī)定每位員工都要掌握，確實很好用。您說的是，像我們銷售部門就是承接了很多公司的業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，而我們分解給員工時，就分別從收入、利潤、回款、客戶服務(wù)等方面設(shè)置KPI指標(biāo)。

盧老師：需要注意的是，我們設(shè)置的這些指標(biāo)不宜過多，一般是5-10個，在績效合約中的權(quán)重大概為5%-40%，指標(biāo)與指標(biāo)之間要避免負(fù)相關(guān)或者強(qiáng)正相關(guān)，并且應(yīng)該是可量化的，可以通過公式或者數(shù)據(jù)來計分，數(shù)據(jù)來源往往是上級、內(nèi)外部客戶、第三方或者IT系統(tǒng)，而不能簡單來自員工的匯報，要避免員工既當(dāng)運(yùn)動員，又當(dāng)裁判員。

李一飛：什么是負(fù)相關(guān)和強(qiáng)正相關(guān)？咦！那是不是可以允許有一定程度的弱相關(guān)？

盧老師：負(fù)相關(guān)指的是指標(biāo)與指標(biāo)之間相互矛盾，而正相關(guān)是指兩個指標(biāo)的完成情況成正比影響，你完成了其中1個，另一個也隨著有增長。我們否定業(yè)務(wù)類指標(biāo)的負(fù)相關(guān)，也否定它們的強(qiáng)正相關(guān)，但是的確可以允許指標(biāo)與指標(biāo)之間相對弱的正相關(guān)。

李一飛： 也就是說指標(biāo)之間應(yīng)該相互獨(dú)立，我們不能讓員工同時完成兩個相互制約和沖突的指標(biāo)，導(dǎo)致員工進(jìn)退兩難，也不能讓員工一箭雙雕，完成一個指標(biāo)則同時加了兩個指標(biāo)的分對嗎？那業(yè)務(wù)類KPI到底是什么計分的呢？您說的公式是指什么？

盧老師：業(yè)務(wù)類KPI的考核有兩種計分規(guī)則，一種是強(qiáng)相關(guān)計分，一種是弱相關(guān)計分。

李一飛：呃，盧老師，等等，您不是說業(yè)務(wù)類KPI的指標(biāo)與指標(biāo)之間要避免負(fù)相關(guān)或者強(qiáng)正相關(guān)嗎？怎么它的計分規(guī)則中還有強(qiáng)相關(guān)計分呢？

盧老師：呵呵呵，這個你可別混淆了。我是說過，業(yè)務(wù)類KPI的各指標(biāo)之間避免出現(xiàn)負(fù)相關(guān)或強(qiáng)正相關(guān)，但是我現(xiàn)在說的計分規(guī)則中的強(qiáng)弱相關(guān)指的是指標(biāo)與員工的工作內(nèi)容的強(qiáng)弱相關(guān)。注意這兩處的強(qiáng)弱相關(guān)是拿什么和什么在比較。

李一飛：噢，原來如此，是我搞糊涂了。

盧老師：呵呵，善于發(fā)現(xiàn)問題是件好事。那我們接著說。強(qiáng)相關(guān)計分，一般是用于計算與員工工作內(nèi)容相關(guān)的，并且員工對其控制力比較強(qiáng)的指標(biāo)。比如說你們市場部，對一些大客戶的解決方案銷售指標(biāo)，就應(yīng)該用強(qiáng)相關(guān)計分方式，因為這個指標(biāo)就是與你們工作內(nèi)容息息相關(guān)，并且是你們可以很好地控制的。

李一飛：這么說的話，那弱相關(guān)計分是不是用在跟我們工作內(nèi)容不相關(guān)，并且我們對其不可控的指標(biāo)考核上呢?

盧老師：不是！弱相關(guān)計分應(yīng)該是用于考核跟我們工作內(nèi)容相關(guān)，但是我們對它不可控的指標(biāo)。比如你們部門已經(jīng)與**通信公司訂立了銷售合同，由你們負(fù)責(zé)為其提供通信解決方案，但是這個方案具體是怎樣的，可能是交由你們公司其他的專業(yè)研發(fā)部門來編寫，你們頂多是提供一些意見，還有客戶需求和信息，但你們卻對方案的具體內(nèi)容不可控。

李一飛：那要是遇到一種業(yè)務(wù)類KPI指標(biāo)是與我們工作內(nèi)容不相關(guān)并且也是我們不可控的，我們又該用什么方法去計分呢？

盧老師：如果是那樣既不相關(guān)又不可控的指標(biāo)，那我建議直接不用考核，因為那樣的指標(biāo)大概下達(dá)錯了方向。但是，也不排除會出現(xiàn)這樣的情況，如果真的要對它進(jìn)行考核，那也應(yīng)該用弱相關(guān)計分，并且盡量降低該指標(biāo)的權(quán)重。

李一飛：有道理！那強(qiáng)相關(guān)計分和弱相關(guān)計分具體是怎么算的？

盧老師：強(qiáng)相關(guān)計分的得分等于完成結(jié)果除以目標(biāo)值之后再乘以權(quán)重，而弱相關(guān)計分的得分是預(yù)算目標(biāo)每高或低1%，權(quán)重分加或減0.2分就得出最后指標(biāo)得分。給你個題你算一下，你就清楚了（詳見圖表3-3-1）。

圖表3-3-1：業(yè)務(wù)類KPI的計分規(guī)則

李一飛：強(qiáng)相關(guān)計分的話是900萬除以1000萬然后再乘以30分的權(quán)重分，得到27分，而弱相關(guān)的得分應(yīng)該是1000萬-900萬得出的100萬去除以1000萬，等于10%，也就是比預(yù)算目標(biāo)低了10個1%，所以要用權(quán)重分30減去0.2乘以10的乘積，最后得到28分。

盧老師：答得很好。那這里還有什么問題嗎？

李一飛：還有問題。為什么同樣是業(yè)務(wù)類KPI，卻要用兩種不同的方法去計算考核呢？并且像這一題，不同方法算出來的結(jié)果也不同，這背后有什么道理嗎？

盧老師：因為當(dāng)一個KPI指標(biāo)是跟你的工作內(nèi)容相關(guān)并且你對它的控制力較強(qiáng)的，那你完成的情況如何也是你容易把控的，那么對它的完成結(jié)果在很大程度上就取決于員工自己的投入情況，而強(qiáng)相關(guān)計分，算出來的得分差距會比較大，也就是說對于同一個工作崗位的不同員工，用強(qiáng)相關(guān)計分法可以形成更大的競爭性。而對于那些員工的控制力不強(qiáng)的指標(biāo)，我們在計算考核完成結(jié)果的時候，也應(yīng)該相對縮小得分的差距，所以用弱相關(guān)計分方法。