如果不知道上下文，恐怕會被這句話嚇一跳。喊話的對象是美的和海爾，董明珠責怪的是他們沒跟自己一起，去舉報行業(yè)“攪局者”奧克斯——事前商量的好好的，但等真正要舉報時，這兩家卻退卻了，把董大姐頂?shù)搅俗钋懊妗?/p>

這種刺激的情節(jié)，扔到其他行業(yè)肯定是爆炸性頭條。但在空調(diào)行業(yè)，董明珠類似級別的言論早已讓人習以為常。這幾十年人們見慣了董明珠跟方洪波吵、跟姚振華吵、跟雷軍吵、跟股東吵……每吵一次，格力的流量就蹭蹭漲。

而這兩年董大姐更是不斷出圈，跟王冰冰牽手，跟王自如直播，跟王一博同臺……有人調(diào)侃到董明珠讓整個空調(diào)行業(yè)省了100億廣告費。

當然，董明珠噴的最多的還是美的。兩家的恩怨情仇有很多刺激講法，有段子手味兒的：美的當年生產(chǎn)的第一臺電風扇，就叫“明珠牌”；也有劉華強味兒的：2010年兩家公司員工在安徽的一個賣場發(fā)生打斗，導致一人死亡。

兩家斗爭雖然激烈，但把時間拉長來看會發(fā)現(xiàn)它們斗得越熱鬧，雙寡頭的格局越穩(wěn)固，只要不犯錯，后來者就很難有超車機會。目前格力和美的加起來市場占有率超過60%，無論是小米還是奧克斯，都很難撼動這一格局。

唯一出乎人們意料的，是兩家公司之家的差距：無論是董明珠還是方洪波，恐怕都不會想到美的市值有一天，會是格力的2倍。

2020年初，兩家公司的市值都在4000億元左右，但之后便開始了市值的大分野，格力一路向南，美的一路向北。即使美的在原材料上漲的背景下相比跌了30%，美的如今的市值，仍然比格力多一個海爾（2600億）。

曾經(jīng)旗鼓相當、市占率相差不大的兩家公司，為何如今市值居然會有兩倍的差距？命運分化的根源是什么時候埋下的？美的和格力的故事，對行業(yè)有什么樣的啟示？本文將通過梳理這些問題，告訴大家一個事實：

一個行業(yè)群雄崛起時，劇情如《水滸傳》，寡頭對決時，劇情便如《封神榜》——神仙打架，有時候比草莽互砍更好看。

01 

洗牌：寡頭格局是怎么煉成的

要弄懂格力和美的的神仙打架，首先要了解空調(diào)市場的“雙雄爭霸”格局是怎么形成的。

中國的空調(diào)曾經(jīng)有兩個“雙雄爭霸”的時代，一個是人民群眾都很熟悉的廣東制冷內(nèi)戰(zhàn)——格力大戰(zhàn)美的；另一個則發(fā)生在上世紀90年代，領頭的是兩家Z世代可能聽都沒聽過的公司——春蘭空調(diào)和華寶空調(diào)。

1994年，全中國空調(diào)產(chǎn)量只有380萬臺，春蘭一家就能生產(chǎn)150萬，是當年美的的五倍有余，稱得上當之無愧的空調(diào)霸主。另一方面，90年代的中國，空調(diào)和許多行業(yè)一樣，最大的問題是供不應求，只要能生產(chǎn)出來就不愁賣不出去。

也許是無敵的感覺過于寂寞，讓春蘭總經(jīng)理陶建幸忍不住用“終局思維”審視自己：“大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果，要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營，如今像GE等家電企業(yè)，都在向多元化方向發(fā)展。”

1997年，陶建幸大手一揮，春蘭收購東風南京汽車廠，正式跨界造車，殺入中重型卡車領域。由于造車調(diào)動了公司大量資金，空調(diào)銷量由此一落千丈，2000年春蘭空調(diào)業(yè)務的收入，還不足1994年的三分之一。

另一家品牌華寶的結(jié)局同樣令人唏噓：華寶起家的秘籍是廣東順德政府在90年代初操刀的“順德模式”，核心是政府做擔保，銀行為明星企業(yè)提供貸款，企業(yè)依靠高負債快速擴張。

依靠這種模式，順德跑出了華寶、美的、科龍、萬家樂等一大批從鄉(xiāng)鎮(zhèn)生產(chǎn)隊孵化出的家電品牌，順德模式一度被奉若圭臬。

但90年代后期，宏觀層面緊縮銀根，華寶的“高負債經(jīng)營”逐漸難以維系。順德政府一度希望華寶和科龍、美的合并，組成“空調(diào)航母”打包上市，最終未能落地。1998年，破產(chǎn)邊緣的華寶在政府的干預下，被科龍收購。由于品牌不受重視，華寶再也沒有恢復元氣。

華寶空調(diào)舊廠區(qū)被拆除，2019年

順德家電企業(yè)在改革中的集體陣痛，成為了格力崛起的時間窗口。

1992年，格力只有一條生產(chǎn)線，硬是憑著工人24小時三班倒的福報，在2萬臺產(chǎn)能的生產(chǎn)線上造出了12萬臺空調(diào)[3]。從1993年到2001年，格力以珠海作為生產(chǎn)基地，投資了四期工程，不到十年，產(chǎn)能翻了近10倍。早早通過MBO獲得自主決策權(quán)的美的，依靠上下游收購躋身產(chǎn)能第一梯隊。

產(chǎn)能大躍進帶來的結(jié)果是供需關系倒轉(zhuǎn)，2001年中國空調(diào)產(chǎn)能就已經(jīng)超過了市場需求的兩倍，僅僅是旺季的生產(chǎn)，就已經(jīng)能覆蓋國內(nèi)和出口兩個市場的需求，空調(diào)市場的發(fā)展邏輯從擴產(chǎn)能變成了汰小留大的價格戰(zhàn)。

從2002年至今，中國的空調(diào)市場發(fā)生了三次大規(guī)模的價格戰(zhàn)：

第一次價格戰(zhàn)發(fā)生在2002年，靠“免檢是爹，平價是娘”的“爹娘革命”起家的奧克斯發(fā)布了一份《空調(diào)制造成本白皮書》，奧克斯一臺1.5匹空調(diào)的成本，只要1800元，而當時格力、科隆、伊萊克斯的同規(guī)格空調(diào)均價都在3000元以上。

對此，美的和格力用不屑一顧來回應。但不屑歸不屑，隨著奧克斯率先砍價20%，主流品牌只能迅速跟進，行業(yè)里有的品牌降幅一度達到40%。從2002到2005年，空調(diào)廠商的數(shù)量從400多家驟減到了30家。

第二次價格戰(zhàn)發(fā)生在2014-2016年，時值家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能家電產(chǎn)品補貼等政策相繼收尾，空調(diào)需求大幅降溫，渠道庫存嚴重積壓。

2014年9月，格力山東分公司在當?shù)貓蠹埧橇艘黄秾懡o所有家電同行》，稱格力“首次發(fā)動價格戰(zhàn)，斥資百億回饋全國消費者，如因此觸及到您的利益，我們深表歉意。”

隨后，海爾、志高、格蘭仕等品牌迅速跟進，連打了三年夏天的銷售旺季，直到2016年才偃旗息鼓。經(jīng)此一役，格力和美的徹底坐穩(wěn)了第一梯隊，“雙寡頭”的格局開始形成。

2018年，如日中天的董明珠接受媒體采訪，先諷刺雷軍，后諷刺美的：“如果我把他（美的）視為我的對手，我覺得我很悲哀[10]。”

空調(diào)行業(yè)有兩個明顯的特點：一是技術(shù)迭代慢：成龍大哥點贊多年的“核心科技”，其實就是壓縮機，技術(shù)更新頻率很低，使得廠商有足夠時間慢慢控制產(chǎn)業(yè)鏈。二是渠道地位高：誰的空調(diào)離消費者近，誰就賣得好。

兩個特點加起來就是四個字：利好龍頭。經(jīng)過兩輪價格戰(zhàn)的整合，空調(diào)行業(yè)從百花齊放，正式成為格力美的的中門對狙。

第三次價格戰(zhàn)從2019年年初開始，美的率先降價10%，格力在6月開始線上跟進，雙十一當天，格力喊出“30億大讓利”，緊接著又稱由于雙十一時間太短，許多消費者“沒有搶到空調(diào)”，又再發(fā)起了一輪“百億大讓利”。

也許是董大姐給渠道壓貨的套路過于出名，搞得美的直接打起了“拒絕老庫存”的口號，行業(yè)老三海爾也緊跟美的，發(fā)了一個耐人尋味的聲明，“敬告”消費者買空調(diào)一定要看生產(chǎn)日期，并且用只差報身份證的方式指出：

“某品牌因清理淘汰6-7年前的老品，而發(fā)動的價格戰(zhàn)，不是惠民戰(zhàn)，而是打著惠民的幌子，把淘汰品盡快甩出。”

這一輪價格戰(zhàn)拉鋸了一年多，行業(yè)均價一度下探30%。雖然每一次價格戰(zhàn)的發(fā)起方都不一樣，但最終的結(jié)果都大同小異——格力和美的的雙寡頭格局不斷鞏固，第二梯隊的生存空間不斷萎縮。

但第三次價格戰(zhàn)的不同之處在于，美的的市場份額在2020年一季度歷史性的超過了格力，成為了最大贏家。

2020年中報里，格力凈利潤同比大降53.73%；美的凈利潤139.28億元，同比下降9.29%。無論是營收規(guī)模還是凈利潤，美的都是格力的兩倍左右。即使同樣受到疫情影響，格力的業(yè)績降幅也要比美的要大得多。

一次突如其來的疫情，兩家公司的兩條岔路，這背后是一個埋藏多年的伏筆。

02 

分野：格力向左，美的向右

在了解路線之爭之前，需要先認識空調(diào)這門生意的兩個敵人：空調(diào)銷售本身的淡旺季周期，和原材料價格周期。

雖然不少家庭冬天也開空調(diào)，但空調(diào)銷售高峰依然集中在夏季。另外，作為空調(diào)生產(chǎn)的原材料，鋼 、銅 、鋁這類大宗商品本身存在價格周期。對空調(diào)廠家來說，怎么利用原材料價格波動壓低生產(chǎn)成本，怎么盡可能消除淡旺季對生產(chǎn)的影響，是價格戰(zhàn)的命門。

但想要實現(xiàn)這些，首先要把銷售渠道掌握在自己手里。

2004年初，正在北京開會的董明珠聽到了一個大新聞——國美對自家的空調(diào)“減價大酬賓”，降幅從500元到1000元?？床坏米约铱照{(diào)被“賤賣”的董明珠馬上指責黃光裕是強盜做派，要求國美停止降價并道歉。國美做得更絕，一邊道歉，一邊全國下架格力空調(diào)。

家電賣場的好處是幫廠商省了高昂的渠道成本，但壞處是廠商銷售的節(jié)奏要被賣場“卡脖子”。2003年“家電下鄉(xiāng)”政策推出，三四線城市成為空調(diào)主戰(zhàn)場，依賴賣場渠道的海爾在格力美的專賣店的威力之下節(jié)節(jié)敗退，從兩次全國銷冠直接滑落到第二梯隊。

而在自營渠道的建設上，美的和格力的方法也出現(xiàn)了分化，簡單說就是格力做加法，美的做減法。

2007年，董明珠和董事長朱江洪帶頭解放思想，向一家名為京海擔保的公司轉(zhuǎn)讓了10%的股權(quán)，而京海擔保的背后是10家格力的地方銷售公司。這意味著省級銷售公司、代理商、經(jīng)銷商的三級渠道體系和格力徹底綁定在了一起，形成了一個龐大的利益共同體，也是格力稱霸空調(diào)行業(yè)的核心競爭力。

建立在這個利益共同體之上的，是格力著名的“淡季返利”模式：鼓勵經(jīng)銷商在淡季（9月至次年2月）以優(yōu)惠的價格打款購入產(chǎn)品，格力提早生產(chǎn)，年底再給經(jīng)銷商發(fā)利息，確保銷售旺季（3月至8月）不會出現(xiàn)供給瓶頸。

這么做的好處是讓格力有充足的現(xiàn)金流，在淡季抓緊生產(chǎn)，不讓產(chǎn)能在冬天浪費，也能讓夏天的銷售節(jié)奏更加從容，盡可能抹平了空調(diào)銷售的季節(jié)周期。但隱患是一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，很容易造成庫存積壓。

美的的減法則在于，取消了原來的二級代理，把銷售模式精簡為“集團-合資銷售公司-經(jīng)銷商-零售商-消費者”。到了2018年，美的祭出“網(wǎng)批模式”，進一步精簡渠道。

所謂網(wǎng)批模式，可以理解為把中間的代理商全部取消，實現(xiàn)了“工廠-直營店-消費者”。傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡的加價率在25%以上，而網(wǎng)批從企業(yè)出廠到零售終端，只需要增加5%左右的物流成本[5]。

這個模式的關鍵在于物流，奧克斯靠的是京東倉儲和配送，而美的則是自建了安德物流。

2013年之前，由于一系列利好政策的存在，大規(guī)模制造、渠道壓貨、淡季返利成了家電企業(yè)的制勝法寶，也是格力坐穩(wěn)空調(diào)霸主的關鍵。但2014年后，家電補貼停止、房地產(chǎn)大躍進告一段落，美的內(nèi)部開始反思以往的產(chǎn)銷模式，繼而在小天鵝洗衣機上推動了一次“T+3”試驗。

所謂T+3，指的是把供應鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產(chǎn)（T+2）和物流（T+3）四個環(huán)節(jié)，并將每個周期由七天縮短到了三天以下。

以往的洗衣機生產(chǎn)中，總廠先匯總省級經(jīng)銷商的訂單組織生產(chǎn)，然后再從主機廠到省代、到零售商層層壓貨。T+3一方面繞開了省代，直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)。另一方面，這種柔性生產(chǎn)能夠快速響應原材料價格的變化——當別人還處于“原材料后周期”的時候，小天鵝已經(jīng)“原材料同周期”了。

2015年，洗衣機原材料（塑料）價格下降，小天鵝憑借T+3模式開足馬力生產(chǎn)，隨即發(fā)動了價格戰(zhàn)。這一年，洗衣機零售同比增長了2.8%，小天鵝洗衣機的營收增幅卻超過20%，且毛利率基本與上一年持平，T+3的威力開始顯現(xiàn)。

同年，美的把T+3推行到了空調(diào)品類。和洗衣機不同，由于空調(diào)存在季節(jié)性周期，如果套用T+3的“按需定產(chǎn)”，那么在銷售淡季的產(chǎn)能利用率會下降，造成生產(chǎn)成本平攤之后變高，反而是格力的“淡季返利”更能平衡季節(jié)性周期。

因此，在施行T+3策略的頭幾年，美的并沒有對格力造成太大壓力。

但隨著空調(diào)逐漸普及，主流需求從“剛需”變成“改善”，加上上門服務日益完善，電商造節(jié)如火如荼，空調(diào)季節(jié)性周期的特點逐漸消失了，高庫存、多層級運轉(zhuǎn)模式的弊端開始暴露。

2018年上半年，銅、鋁價格上漲，美的比格力額外少生產(chǎn)了248萬部空調(diào)；而當2018下半年銅、鋁價格下滑，美的開足馬力，比格力額外多生產(chǎn)了457萬部空調(diào)。一年時間里，美的比格力多生產(chǎn)了705萬部成本低得多的空調(diào)，具備了降價的基礎。

2019年初，彈藥充足的美的掀起價格戰(zhàn)。根據(jù)中泰證券的測算，原材料下行給美的帶來了5%-8%的成本下降，而渠道效率提升，為美的又帶來了5%加價率的壓縮[6]。

所以，在大家都降價的時候，美的可以比別人賺更多的錢：從2019年上半年到2020年上半年這段時間，美的空調(diào)的凈利率幾乎恒定在10%，格力則從15%下降到了8%。海爾和奧克斯都出現(xiàn)了虧損。

以空調(diào)位代表的白電有一條核心鐵律：趁著行業(yè)低谷期發(fā)力擠死競爭對手。2019年，中國家電市場規(guī)模罕見收縮，從8104億元回落到8032億元。年底疫情來臨，消費與地產(chǎn)雙雙低迷，美的趁勢將格力拉下馬——2020年中報出爐后，無論是營收規(guī)模還是凈利潤，美的都是格力的兩倍左右。

兩條不同的路線，造就了一次暗潮涌動的超車。

03 

差異：長得像不代表是同一物種

2020年4月，格力發(fā)布一季報，季度利潤銳減了70%。有投資者問董大姐你要不要試試直播，董明珠說：“轉(zhuǎn)型去做線上的話，那線下的60多萬的門店員工就要失業(yè)了。”

然而在10天后，董明珠現(xiàn)身抖音直播間。一個半月的時間里，格力做了四次直播，效果一次比一次好。2020年全年，格力直播13場，帶貨476億，這個數(shù)據(jù)接近全年營收的五分之一。

董明珠第一次直播

格力直播的特殊之處，在于它并不完全依托線上，是連同線下4萬家經(jīng)銷商一起：格力通過線下經(jīng)銷商進行引流，后者會給用戶發(fā)專屬的二維碼。線上價格比線下低，但還是高于經(jīng)銷商進貨的成本。

在直播間成交后，格力總部通過每個經(jīng)銷商帶來的流量和銷售額進行利潤分成。

這可以看作是董明珠的“聰明之處”，渠道精簡了，但也沒有完全觸動線下的奶酪。但從另一個方面，也還是反映了格力與線下經(jīng)銷商如履薄冰的關系——哪怕已經(jīng)是利益共同體了，還是免不了關于利益多少的紛爭。

去年，就在格力618直播帶貨銷售額首次過100億兩天后，京海擔保突然宣布減持價值20個億的格力股票。

今年，格力又減少了直播，一改往昔統(tǒng)一售價的規(guī)定，反而允許經(jīng)銷商調(diào)節(jié)價格以獲取利潤，經(jīng)銷商拿貨積極性大幅提高，但代價是侵蝕了公司的利潤。究其根本，格力的渠道壓貨、淡季返利更適合在行業(yè)景氣度高的時候快速擴張。但這會導致渠道的利潤來自返利，對市場需求的感知天然匱乏。

長期以來，格力空調(diào)的市場份額更高，對上下游有更高的議價權(quán)，毛利率也比美的多10個點，這是投資者之前看好格力的根本。

而美的的T+3能夠快速響應，更適合在市場環(huán)境變化時靈活應變。疫情爆發(fā)后，美的多品類產(chǎn)品和T＋3的快速應對能力，一方面通過出口保住了規(guī)模，海外收入占比一度超過40%。而在海外疫情加重后，又反過來加大在電商渠道的銷售力度。

即便格力效仿美的改造生產(chǎn)端和供應鏈，由于格力庫存往往超過同行，也會反作用于生產(chǎn)——就算是低成本的庫存，也還是會成為庫存。

歸根結(jié)底，雖然名曰空調(diào)雙寡頭，但格力和美的，本質(zhì)上是兩種公司。

格力從收入結(jié)構(gòu)上來看，仍然是一家單品類、主攻內(nèi)銷市場的“內(nèi)生型”公司：空調(diào)營收占比超過七成，國內(nèi)市場營收占比超過八成。無論是渠道、還是公司架構(gòu)，其實都是圍繞著空調(diào)轉(zhuǎn)的。

2019年在央視《對話》節(jié)目，董明珠談到別人一講格力就會想到空調(diào)時講道：“那我要檢討，為什么人家還不知道呢？因為空調(diào)這個烙印太深，已經(jīng)讓企業(yè)對上號了。”這句略顯凡爾賽的話，道出的反而是格力的缺點。

而美的則是一家外延式的公司，雖然在渠道商略遜一籌，但管理層持股卻能讓美的在收購和改革上游刃有余。1997年，美的推行事業(yè)部編制，每個事業(yè)部配有財務、制造、銷售、研發(fā)以及計劃職能，為后來的多線發(fā)展打下了基礎。

2004年，美的收購華凌（空調(diào)、冰箱），2008年收購榮事達（廚衛(wèi)）和小天鵝（洗衣機），早早布局讓美的在冰箱、洗衣機、廚電和小家電這些品類，收入與空調(diào)相當。正是因為當年電器洗衣機事業(yè)部的“三年到五年內(nèi)進軍洗衣機市場前兩強”戰(zhàn)略，才有了后來對小天鵝的收購。

另外，美的在海外的布局，也是“比格力貴2400億”的重要原因之一。在最近的十年，美的陸續(xù)并購和投資了Miraco、日本東芝白電、Clivet、庫卡、Servotronix等企業(yè)，今年上半年美的海外收入739.6億元，占收入比重高達42.55%。

中國地產(chǎn)行業(yè)1998年以來超長的景氣周期，穿插一系列家電行業(yè)的利好政策，與格力獨特的產(chǎn)銷模式交相輝映，塑造了格力這個空調(diào)領域當之無愧的巨人，在很長一段時間內(nèi)，美的空調(diào)的競爭力都弱于格力。

但地產(chǎn)景氣結(jié)束，加上突如其來的疫情，更倚重國內(nèi)市場、更長的產(chǎn)銷周期、更多的線下門店這些昔日的優(yōu)勢，瞬間變成了劣勢。

04 

尾聲：雙寡頭格局碾壓指南

在兩年前的一篇文章里[11]，我們提過一個規(guī)律：很多行業(yè)最后只會剩下兩家巨頭公司，它們吃掉80%以上市場份額，老三的規(guī)模通常跟老大老二不在一個量級，比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。

這種現(xiàn)象有一個專業(yè)的英文單詞來形容：Duopoly（雙寡頭壟斷）。

達到Duopoly狀態(tài)之前，行業(yè)都會經(jīng)歷無數(shù)輪血洗，從尸山血海中，才能走出幾家寡頭企業(yè)。但即使進入穩(wěn)固期，即使這些寡頭已經(jīng)能聯(lián)手賺全行業(yè)90%的錢，它們也不會歲月靜好，而是仍然會相互攻伐，試圖超越對方。

但就空調(diào)這個品類來說：和平時期美的打不過格力，動蕩時期格力打不過美的。美的抓住一次“動蕩”機會，完成了反超。

但如果要問：為何美的能進化出一套更靈活的機制？或許兩家公司的管理架構(gòu)為這一差異埋下了伏筆：美的早早完成私有化，在重大決策上推進順利，而格力則時常需要面對管理層和決策層的博弈。

美的在1997年推行事業(yè)部編制，讓空調(diào)、冰箱、洗衣機等事業(yè)部享有充分自主權(quán)。而這之前，擁有1000多種產(chǎn)品的美的仍然采用集中式管理。何享健后來回憶稱，當時作為總經(jīng)理每天有看不完的文件，即便每天只睡四小時也處理不完。

而方洪波從一名內(nèi)刊編輯到空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，再到以職業(yè)經(jīng)理人身份擔任美的董事長，每一步都得到了前董事長何享健的支持。1997年方洪波剛一上任空調(diào)事業(yè)部銷售總經(jīng)理，自己的新款寶馬就被砸了。何享健讓方洪波把車停到了總部門口，并對他表示：你想怎么干，就怎么干。

相比之下，格力之前的股權(quán)架構(gòu)沒少折騰自己。即使2019年混改完成，新股東高瓴充分尊重管理層，格力真正進入了“董明珠時代”，但目前格力的制度和董明珠的風格問題，也時不時地被輿論拿出來調(diào)侃和質(zhì)疑。

兩家大象級別的公司展開競爭，小聰明、小算計、小心思其實都起不到什么作用，真正起決定性作用的，還是重劍無鋒大巧不工的招式——制度、人才、文化、共識、內(nèi)部的凝聚力。這個道理，適用于任何兩家寡頭競爭的場景。
 

作者：周哲浩

來源：遠川研究所