企業(yè)的組織形式與人力資源管理經(jīng)歷了什么樣的發(fā)展邏輯？在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織形式與人力資源管理又受到怎樣的沖擊？又應當如何應對和調整？

一、傳統(tǒng)組織的發(fā)展邏輯

企業(yè)是什么？德魯克精辟地提出，企業(yè)的價值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足客戶需求的方式方法也在不斷創(chuàng)新，組織形態(tài)隨之不斷演變。我對組織演變的認識，概括起來有以下幾點：

（一）組織變革的本質：滿足客戶需求

無論是蒸汽時代的家庭作坊，還是大工業(yè)時代的數(shù)萬人工廠，還是互聯(lián)網(wǎng)時代小而精的創(chuàng)新型團隊，其存在的價值與目的都是為滿足客戶需求。然而太多的企業(yè)，在組織設計與變革過程中卻忘卻了這一基本原理，只從自身業(yè)務組合角度考慮問題，這樣的思考方式本身就是錯誤的。

比如曾經(jīng)有客戶詢問我：銷售線上事業(yè)部設置的原則是什么？是按行業(yè)設置，還是按區(qū)域設置？如果按行業(yè)設置，銀行是單算一事業(yè)部，還是應統(tǒng)一設置金融事業(yè)部？我問他，現(xiàn)在各領域的業(yè)績貢獻如何，未來各領域的業(yè)績貢獻如何？他回答：現(xiàn)在建行貢獻最大，幾乎占到銀行業(yè)的60%，而銀行業(yè)又占到所有金融行業(yè)的70%左右，未來業(yè)務格局不會有大的變化。接著再問，給你做出貢獻的客戶，是不是應該享有更好的服務？回答當然是肯定的。那就簡單了，設置建行事業(yè)部、銀行事業(yè)部和金融事業(yè)部，每個事業(yè)部大概10人左右，建行、其他銀行和其他金融企業(yè)就都享有與業(yè)績貢獻相對等的服務了。他想了半天，終于承認企業(yè)建制始終遵循的是滿足客戶需求原則，而不是一般的社會分類原則，這才是組織設計的基本邏輯。

（二）組織變革的趨勢：專業(yè)化分工

原始時代至農業(yè)時代，人類社會的生活生產(chǎn)最小單元是家庭，人們需要吃飯就去采摘，或者種植；需要穿衣就去縫制獸皮，或者紡織，過著自給自足的生活。據(jù)說原始人的幸福指數(shù)要比我們高得多得多。

工業(yè)時代產(chǎn)生了社會分工，每個人只做自己最擅長的事，效率最高；拿自己的產(chǎn)品與其他人產(chǎn)品交換，來滿足自己其他方面的需求，由此整體社會生產(chǎn)效率迅速提高。

從那時起到現(xiàn)在，從一家企業(yè)生產(chǎn)一件產(chǎn)品，到一家企業(yè)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的某個部件，不斷精細化的專業(yè)分工，一直是企業(yè)發(fā)展的總體趨勢?？傮w來看，企業(yè)組織變革大致經(jīng)歷了以下三個階段：

第一階段：基于活動的單一企業(yè)分工

從家庭作坊到工廠，最大的變化是由一個人完成整體生產(chǎn)過程的方式，過渡到了一群人各自分工，完成整體生產(chǎn)過程。

對于單個企業(yè)內的專業(yè)化分工，最經(jīng)典的當然是波特模型了，將企業(yè)活動劃分為研、產(chǎn)、銷等創(chuàng)造性活動，采購、物流等輔助性活動，以及財務、人力、計劃等支持性活動。

第二階段：基于協(xié)同的集團化企業(yè)分工

集團化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯很清晰。以某家公司為例，最初只經(jīng)營一個產(chǎn)品，只為國外某一行業(yè)服務，其組織形態(tài)完全符合波特模型。隨著業(yè)務擴大，產(chǎn)品品種增多，生產(chǎn)基地也在增加。與此同時，又開拓了國內等諸多市場，服務對象也拓展為諸多行業(yè)。由此就產(chǎn)生了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等創(chuàng)造性活動本身的協(xié)同問題，由此而產(chǎn)生采購、物流等輔助性活動的協(xié)同問題，以及財務、人力、計劃等支持性活動協(xié)同問題。同時，還產(chǎn)生了效率與風險、質量與速度、計劃與應變等的新的協(xié)同問題。

第三階段：基于價值的多維企業(yè)分工

20世紀以來，專業(yè)化分工更為精細化，企業(yè)組織形態(tài)越來越呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化結構。銷售線上，沿區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度，細分出不同組織；生產(chǎn)線上，沿產(chǎn)品、方式、區(qū)域等維度，也細分出不同組織；研發(fā)線上，沿品種、方式、區(qū)域等，也細分出不同組織……即使人力、財務等純粹職能系統(tǒng)，也根據(jù)價值創(chuàng)造的不同，而細分出戰(zhàn)略決策、事務服務等不同組織。

（三）組織變革的內在邏輯：實現(xiàn)協(xié)同

1、領導與計劃協(xié)同制約組織變革

專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同問題。西蒙認為，“所謂組織就是解決協(xié)同的方式方法”。

在波特模型下，領導與計劃自然成為解決協(xié)同問題的主要手段。這里所說組織與企業(yè)同義。

沿用領導與計劃協(xié)同方式，集團化企業(yè)最容易想到的是增加集團職能部門、強化集團計劃預算的管理辦法?？梢韵氲?，隨著公司規(guī)模不斷擴大，創(chuàng)造性活動的協(xié)同與輔助性活動的協(xié)同越來越下沉到區(qū)域公司甚至分子公司自身，集團總部越來越成為單一的管理中心，主要負責戰(zhàn)略牽引、計劃落實、資源配置、風險防范等職能。從單一企業(yè)逐步發(fā)展到集團化企業(yè)，往往走過了從運營管理到戰(zhàn)略管理的過程。

以上都是以領導和計劃為主的協(xié)同方式。有人認為還有組織協(xié)同、會議協(xié)同等，我個人認為這些均是領導與計劃協(xié)同的變種形式。

2、信息技術與流程協(xié)同使得集團化企業(yè)組織逆發(fā)展

隨著信息技術的發(fā)展，協(xié)同可以通過流程、項目等新的形式解決，集團化企業(yè)開始出現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到運營管理的逆發(fā)展。比如青島啤酒就拆分了原有75家分公司職能，只留下生產(chǎn)職能，成為75個生產(chǎn)基地；組建面向所有市場的銷售體系、物流體系、售服體系，創(chuàng)造性活動、輔助性活動和支持性活動的所有協(xié)同，都由總部負責。海爾（2009年前）、神華等大型集團也都朝著這一方向轉變。

為什么規(guī)模越來越大的集團化企業(yè)可以從戰(zhàn)略型管控轉向運營型管控？道理很簡單，解決協(xié)同的方式已經(jīng)不再只依靠領導與計劃。大家發(fā)現(xiàn)，協(xié)同問題中有許多是常規(guī)性的，整合信息流之后，只要建立起信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問題的流程，無論工作人員身在何處，依據(jù)流程完全可以像在一家企業(yè)一樣協(xié)同。于是，集團化企業(yè)依靠信息技術與流程，重新回歸到了波特模型下。

3.企業(yè)內部交易模式拓展了協(xié)同邊界

眾所周知，科斯指出，企業(yè)與市場的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關系，流程、項目式的協(xié)同，擴大了企業(yè)的邊界，但仍有天花板。中國是在2009年之后，開始了企業(yè)內部類交易化的組織變革。所謂阿米巴，海爾的“人人都當CEO”，七匹狼的“人人都當合伙人”，華為的“上將班長”，說的其實是一回事。這種組織模式下，面向客戶的一線成為整合資源的起點。通過內部交易，完成后臺對前臺業(yè)務的支持。這種協(xié)同不是通過計劃和流程完成的，而是通過內部交易自行判斷價值大小，從而完成協(xié)同的?？梢钥吹?，這樣的組織模式下，各部分充分體現(xiàn)自身價值貢獻。自身價值貢獻越大，可以整合內部的資源越多。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代組織的三大特點

從以上趨勢，我們已經(jīng)可以看到互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的端倪。假想一下，如果集團化企業(yè)無限擴大，流程化程度越來越高，直至擴展到全社會，是不是每個人都可以被納入整體生產(chǎn)過程中，而成為單個生產(chǎn)單元？

看似夸張，但互聯(lián)網(wǎng)時代的組織正是沿著這一邏輯發(fā)展而成的。因此而言，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織不是憑空產(chǎn)生的，是在組織中的各功能模塊不斷成熟，已經(jīng)可以市場化協(xié)同的時代出現(xiàn)的。如果說傳統(tǒng)企業(yè)之間的協(xié)同關系是線型的，那么互聯(lián)網(wǎng)時期企業(yè)間的協(xié)同則是立體的，它們開始顯現(xiàn)出以下特點：

1、平臺化

傳統(tǒng)中，企業(yè)完成產(chǎn)品到客戶的聯(lián)結是線性的。從了解客戶需求開始，從設計、采購、生產(chǎn)、包裝、銷售、配送，直至售后服務，產(chǎn)品是沿著這條線索到達客戶終端，并滿足客戶需求的。這條線我們稱其為產(chǎn)業(yè)價值鏈。傳統(tǒng)企業(yè)或者經(jīng)營整條價值鏈，或者在鏈的某一環(huán)節(jié)實現(xiàn)著自身價值。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品到客戶的聯(lián)結則是面的，平臺化的。從了解客戶需求直至滿足客戶需求，都是在一個平臺上完成。比如小米模式，了解客戶需求無需調研，而是組建社區(qū)直接收集意見；研發(fā)無需組建隊伍按部就班，而是整合社會資源迅速形成專業(yè)意見；生產(chǎn)無需建立工廠，而是制定標準委托加工；銷售無需打通渠道，而是網(wǎng)絡平臺直達客戶。

拿互聯(lián)網(wǎng)時代的組織與傳統(tǒng)企業(yè)對比分析，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)更像是置全社會于一集團化企業(yè)之下的某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過信息技術實現(xiàn)資源整合，完成協(xié)同，達到滿足客戶需求的根本目的。

2、專業(yè)化

仍然沿襲組織專業(yè)化分工的傳統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)時代分工到了極致。傳統(tǒng)中，產(chǎn)品與服務盡量大而全，滿足客戶需求越全面，企業(yè)發(fā)展越有保障。互聯(lián)網(wǎng)時代，不求大，而求精；不求全面，而求極致。只要某一點做到最優(yōu)，就有生存的空間。傳統(tǒng)中，鼎足而立現(xiàn)象很普遍，跑贏某一地域競爭對手，就可偏安一方；互聯(lián)網(wǎng)時代則是贏家通吃法則，平臺可以輕易滲透任何角落，沒有別人無可替代的亮點，就只能被整合。比如2005年參觀某區(qū)域人才招聘網(wǎng)時，我曾質疑他們如何在中華英才網(wǎng)、前程無憂、智聯(lián)招聘等巨頭下生存，對方不以為然，認為全國性招聘網(wǎng)無法完全替代區(qū)域性招聘網(wǎng)絡。道理不錯，但如果不做定位上的區(qū)分，不體現(xiàn)出自身特有的專業(yè)化，最終只能或者被兼并，或者被擠出競爭行列。

拿互聯(lián)網(wǎng)時代組織與傳統(tǒng)組織對比分析可以看出，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)更像是將全社會視為一集團化企業(yè)，自身聚焦于某一需求，專業(yè)分工更為細致化；在專業(yè)化的基礎上，通過資源整合來完成滿足客戶需求的全過程。

3、速度化

如果說傳統(tǒng)企業(yè)贏得競爭的點還有很多，那么互聯(lián)網(wǎng)時代，速度幾乎成為競爭的唯一要點。只有速度，才能先于對手建立平臺，只有速度，才能先于對手取得專業(yè)。

曾經(jīng)見過一家外國公司，只有20多人的團隊，創(chuàng)造了年收入近百億的奇跡。怎么做到的？該公司針對課程開發(fā)者分散與受眾同樣分散的情況，打造了線上和線下平臺，面向全球人員收集原創(chuàng)課程，并面向全球人員發(fā)布。有的課程只是兩句話，有的課程只是三個觀點。只要有價值，受眾就會給出評價。該公司總裁告訴我，他們要做的事只是與最受好評的課程原創(chuàng)者簽訂合作協(xié)議，然后包裝課程，銷售出去。“我們20多個人就是做裝修和銷售工作”，他這樣告訴我。

互聯(lián)網(wǎng)時代哪怕非常不起眼的需求，都會創(chuàng)造巨大商機。然而，互聯(lián)網(wǎng)時代又充分體現(xiàn)著先入為主的規(guī)則，速度為王，贏家通吃。譬如最近wework模式比較火，許多中國公司紛紛進入這一領域。個人認為，地產(chǎn)商們或者可以憑此煽起另一撥獲取資源的熱潮，但真正做此模式的，恐怕已經(jīng)時過境遷了。

針對以上互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的三大特點，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)組織也呈現(xiàn)出不同與傳統(tǒng)的特點：

1、組織無邊界

傳統(tǒng)中，企業(yè)中的人、財、物有明確邊界，什么是你的，什么不是你的，非常清楚。平臺化本身就是“只求為我所用，不求為我所有”，而專業(yè)化與速度化更要求最大限度地整合最好資源，贏得先機。如果說傳統(tǒng)經(jīng)濟社會中的最小細胞是企業(yè)，那么互聯(lián)網(wǎng)時代的最小細胞已經(jīng)細化到了個人，每個人充分發(fā)揮自己獨有價值，在某一領域中為諸多不同組織提供專業(yè)服務。比如到家美食匯，充分利用當?shù)匦^(qū)退休老人、全職太太等資源，既最大限度節(jié)省了人工成本，又解決了客戶信任問題。當然，互聯(lián)網(wǎng)時代的種種行為也正在給傳統(tǒng)社會規(guī)范帶來沖擊，未來勞動關系如何界定，還需不需要界定等等問題，都將是研究的課題。從人類發(fā)展歷史來看，從來是社會規(guī)范服從于社會生活的發(fā)展，而不會是相反。當社會規(guī)范不能夠適應社會生活時，要么變革，要么革命。

2、管理無層級

傳統(tǒng)中，為保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔型模式。即使是已經(jīng)發(fā)展到網(wǎng)狀組織的集團化公司，內部仍然有層級關系。

互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足客戶的方式本身已經(jīng)平臺化，組織中每個單元、每個個體都以自己專業(yè)能力實現(xiàn)價值，管理越來越契約化、機制化、非專業(yè)化，以管理為生的中高層，自然也越來越缺乏存在的價值?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，越來越體現(xiàn)出管理無層級的特點。譬如有家餐飲企業(yè)叫樂食派，它把產(chǎn)品的制作過程幾乎完全標準化，把服務也基本標準化，然后去除了所有中層，績效管理直接針對服務員，大大提高了響應速度，減少運營成本；海爾推行倒三角組織模式后，據(jù)說裁減了七百多中層?；ヂ?lián)網(wǎng)時代每個人都是業(yè)務人員，管理越來越不是一種職業(yè)了。

3、運行無法度

傳統(tǒng)中“行有行規(guī)”，每個行業(yè)都有特定的共性模式。而互聯(lián)網(wǎng)時代，只有共性思維沒有共性模式，大量具備互聯(lián)網(wǎng)思維又無原有行業(yè)束縛的企業(yè)，反而通過跨界獲得出人意料的成功。傳統(tǒng)金融領域企業(yè)必須具有資質，以保證投資人安全。而互聯(lián)網(wǎng)金融P2P、O2O、眾籌等模式的興起，越來越模糊了金融企業(yè)與非金融企業(yè)的界線。

三、互聯(lián)網(wǎng)時代組織與人力資源變革的三大趨勢

為了應對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，許多所謂的組織與人力資源管理概念都需要拋棄，都需要更新。我們來看看在以上特點的互聯(lián)網(wǎng)時代組織下，人力資源又發(fā)生了哪些變化：

1、從組織管控到合伙機制

傳統(tǒng)企業(yè)中，由于組織有邊界，如何實現(xiàn)有效管控是組織發(fā)展的關鍵命題。組織如何提供持續(xù)服務，如何不斷提高效率，如何營造文化，如何有效配置資源，如何合理分權等等，圍繞組織管控產(chǎn)生了無數(shù)的課題和方法?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，平臺化的運行模式，極致專業(yè)化的服務，速度化的響應，都要求最大限度整合資源，最大限度簡化組織。由此，合伙機制因運而生，不但成為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)滿足客戶的常有生態(tài)，而且成為企業(yè)內部建立協(xié)同的模式。海爾2007年至2009年邀請了IBM幫助打造集團化管控模式，與其他企業(yè)一樣，整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等諸功能，形成集團一體化經(jīng)營模式。到了2009年，張瑞敏認識到這種模式能夠讓海爾不斷提高效率，卻不支持甚至扼殺了海爾的創(chuàng)新。因此，他果斷中止了該項目。（2007年海爾項目啟動時，我正好和IBM的負責人，海爾的負責人都有過數(shù)天的討論。）

眾所周知，張瑞敏提出自主經(jīng)營體的概念，像阿米巴一樣開始劃小組織內核算單元，推行企業(yè)內部類市場化運行。2012年后，為消除傳統(tǒng)觀念強化平臺意識，海爾將所有分子公司、部門稱謂去除，統(tǒng)一稱為某某平臺，主管也不再稱總經(jīng)理、主任等，而統(tǒng)一為某某平臺負責人。

現(xiàn)在，合伙制幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織變革的標志，不提都不好意思。我個人認為，合伙制從來都是一種機制。但中國人往往講人情，輕機制。所以之前講合伙，就是大家拼在一起做事情。如何做，如何利益分配，都是“哥們好商量”。所以徐小平有感嘆，找合伙人比找老婆還難。

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)提到的合伙制與之前有聯(lián)系，但絕對不同。它更是一種合作機制，一種協(xié)同機制，一種評價機制，一種分配機制。這種機制下，誰來都是一樣，反過來，這種機制最大限度地整合了所有資源。所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，沒有老板，沒有員工，沒有高管，沒有基層。只有共同合伙人，大家各自做出自己的貢獻，在創(chuàng)造價值的過程中，通過交易或類交易的形式完成協(xié)同。合伙制導出了互聯(lián)網(wǎng)時代組織與人力資源的第二大變革——分享機制。

2、從績效激勵到分享機制

傳統(tǒng)企業(yè)中，戰(zhàn)略-計劃-預算-績效-激勵是企業(yè)運營的主線，圍繞這一主線，如何將戰(zhàn)略分解至各組織目標，如何將目標細化為可執(zhí)行計劃，如何配置合理預算資源，如何實現(xiàn)過程管理從而落實計劃，如何有效激勵，都是企業(yè)經(jīng)營管理的核心問題，也由此產(chǎn)生了一系列工具與方法。互聯(lián)網(wǎng)時代，在專業(yè)性的基礎上實行合伙，在合伙制基礎上實行核算，在核算明晰的基礎上實行分享，成為最為簡潔的組織內部運行法則。

由此，越來越多的企業(yè)放棄了KPI、平衡記分卡等傳統(tǒng)管理工具，開始推行內部類市場式運行模式，并按各自貢獻，以約定好的分享方式共同參與價值分享。比如海爾提出的“人、單、酬一體化”，不論職務高低，不論組織層級，公司上下一律按每個人服務的對象價值、實現(xiàn)的價值獲取相應回報。

3、從人資管理到人才開發(fā)

合伙機制、分享機制下，自然也就產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源的主要變革方向，就是從以績效為主線轉向以人才發(fā)展為主線。以往人力資源的主要價值重激勵輕發(fā)展，我想大家都有感悟，人才說起來是很重要，但時至今日依然是拿來主義，企業(yè)形成真正的有效人才發(fā)展體系的不多，反而是如何做好評價，如何做好激勵、持續(xù)提升每個人的價值貢獻度，這些是人力資源工作的重點。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，價值評價問題和激勵問題已經(jīng)被類市場化的機制解決：每個人所得多少，取決于自己做出的價值貢獻，而不再是人力資源通過崗位評價、能力評價之類的操作來衡量。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新、平臺、贏家通吃的特點，對人才的需求是前所未有的。因此，人才的獲取與發(fā)展，是互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源的主題。

傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理在解決了企業(yè)用工合規(guī)、內部氛圍和諧、人員管理有序的基礎上，圍繞著價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配一條線，以更好煥發(fā)員工激情為目的，進行著一系列的管理活動。二十世紀九十年代后，在創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營的主題背景下，又增加了圍繞著人才標準、人才甄選、人才培養(yǎng)和人才使用一條線，以能力持續(xù)提升為目的，進行另一系列的管理活動?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人力資源管理的兩條線本質沒有變化，但實現(xiàn)的方式方法卻發(fā)生了巨大變化。前者以合伙機制為基礎，以分享機制為落實，將原有的管理行為轉化為了市場行為，后者以專業(yè)化為基礎，以合伙制為保障，將原有的管理行為轉化為了協(xié)作行為。
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