一、好的HR要和領(lǐng)導(dǎo)者一樣

HR始于哪里？

不是始于人力資源的問題，而是始于企業(yè)的問題。

有一個非常大的世界零售商店，他們發(fā)現(xiàn)當一些員工士氣比較高，對工作非常投入的時候，客戶購物籃的規(guī)模比平常要高5%，當員工的士氣更高的時候，客戶會買更多的商品。這家公司投入了十幾萬美金提高員工的士氣，因為他們知道提高員工的士氣，會進一步促進業(yè)務(wù)取得成功。HR是我們提高員工的士氣之后，就可以獲得更大的商業(yè)成功。

HR人力資源不是只關(guān)于人才的，它關(guān)于能夠在市場上獲勝的人才。一個好的HR，就像是一個好的CEO一樣，要超過市場營銷、技術(shù)還有金融的人士。我們也研究了一些中國的投資者，投資者當然是特別想提高利潤率、毛利率、成功率。當我們做研究的時候，我們發(fā)現(xiàn)35-40%所做的決策都是和賺錢相關(guān)，30%和35%是涉及到研發(fā)及無形的資產(chǎn)，25%-30%是和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的。

我們在HR當中要創(chuàng)建這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，投資者才可以看到更多的價值，所有這些故事都能捕捉到一個簡單的信息，即HR不僅僅是HR，它最重要的是幫助我們的公司在一個不斷變化的市場上取得成功。

二、3問3答讓HR創(chuàng)造更多價值

我希望今天我能夠給大家提供一些想法，讓大家知道怎么樣能夠使它變成現(xiàn)實。我和我的妻子已經(jīng)結(jié)婚40年了，當我給她買一個禮物的時候，她會界定這個禮物的價值。我作為配偶的工作，做一些事情，滿足她的需求。在HR方面也是如此。在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域當中，我們經(jīng)常會談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力的真實性，你是否是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？“你是否會實踐你的諾言？”實際上這種討論是一種自我的陶醉。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者不是你知道什么，而是你應(yīng)該知道怎么樣幫助別人作出改進。因此我會問HR，你們?yōu)槠渌藙?chuàng)造了什么樣的價值？誰會由于我們所做的事情從中受益？

在這個過程當中，有三個問題可以讓我們創(chuàng)建更多的價值。

第一個問題，關(guān)于視角，在當前工作中面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

無論什么時候和HR交流，都說要嘗試做更好的職業(yè)發(fā)展，對業(yè)績更好的評估，這樣的視角表明人力資源的重點只是在人力資源而已。如何在你的大腦當中思考企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？有四個層面：

1、行政層面

例如我希望我們的人力資源更加便宜，更快更有效率。

2、職能方面

希望有各種薪酬培訓(xùn)還有專業(yè)培訓(xùn)。

3、戰(zhàn)略層面

我知道的內(nèi)容知識和我們的企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。在中國有非常棒的人力資源大學，這實際上就是我們的戰(zhàn)略。我們把它看成是一個鏡子，在戰(zhàn)略的鏡子面前，我們可以知道在人力資源做些什么事情。

4、由外而內(nèi)的人力資源

當我們看人力資源的時候，它跟各個不同的戰(zhàn)略是相聯(lián)系的，當我們關(guān)注人力資源的時候，它會影響到我們的客戶和投資人。我們不只是認為戰(zhàn)略是一個鏡子，而是把戰(zhàn)略看成是一個窗口，通過戰(zhàn)略的窗口，我們可以看到我們的客戶，我們的投資人。

在中國所生活的環(huán)境當中，我們會接觸政治、自然、社會環(huán)境，我們并不希望成為只是一個被選擇的雇主，而是應(yīng)該能夠在我們雇員選擇我們的基礎(chǔ)上，這些雇員也是我們的客戶希望選擇的。我們是不是能夠滿足客戶的需求？我們是不是有跟客戶相關(guān)的培訓(xùn)？讓客戶在項目和培訓(xùn)中納入設(shè)計和參與。同時我們能不能貫徹符合客戶預(yù)期的績效管理準則，包括投資人的一些預(yù)期。我們還可以讓我們的客戶納入到我們的分配制度當中。

溝通非常重要，包括內(nèi)部和外部的溝通，還有領(lǐng)導(dǎo)力之間的溝通，領(lǐng)導(dǎo)力是不是真正能夠滿足客戶的預(yù)期？

這是一種觀念，一種視角，最有影響的就是當投資者能夠勝利的時候。

我們有一本《領(lǐng)導(dǎo)力資本》的書，我們說到投資人有25-30%的決策都是關(guān)注在領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量上，他們并不知道領(lǐng)導(dǎo)力是什么。你讓投資人對你們產(chǎn)生信心，對你們的領(lǐng)導(dǎo)團隊產(chǎn)生足夠的信心，當投資人對領(lǐng)導(dǎo)團隊有信心的時候，企業(yè)就成功了。我們在建立這樣一個領(lǐng)導(dǎo)力的資本指數(shù)，讓他們達到這個目標。人力資源不僅僅是關(guān)注能夠做什么，而是看這個做法的成果。

第二個問題，關(guān)于成果，有效的人力資源會帶來哪些成果？

我們的人力資源工作就是要管理人才，我們需要聘請人才，培訓(xùn)他們，支付他們費用，我們希望能夠為人才獲得一場戰(zhàn)爭的勝利。在過去16年《人才之戰(zhàn)》這本書出版之后，人力資源一直都非常關(guān)注人才，怎么管理人才，怎么做職業(yè)規(guī)劃，怎么激勵他們，怎么留住他們。這還不夠，我認為我們同時還需要對文化進行管理。

企業(yè)實際上就是一個團隊的運動。作為人力資源的工作就是要管理人才，但是同樣也是要管理我們的團隊協(xié)作，這不僅僅是在體育運動當中如此，在電影行業(yè)也是如此。人才是關(guān)鍵，我們必須要有非常棒的人才，好的人員，但是文化還有整個企業(yè)以及我們所創(chuàng)建出來的工作環(huán)境是更加重要的。

而對于人才還有文化之間的連接點，就是我們的領(lǐng)導(dǎo)力了。大家都會跟隨著領(lǐng)導(dǎo)來行事，對于人力資源的工作，就是我也要對這個領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)，這樣的話，大家才能夠依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的方式來行事。

我們作為人力資源就是能夠讓大家有這樣的意識和認知：看到領(lǐng)導(dǎo)在做什么，其他人效仿。

我是一個人力資源的人，我希望能夠為我們的客戶和投資人創(chuàng)造價值，更好地實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略。

由此，我們應(yīng)該問三個問題：

●我們是不是有正確的人才？我們是不是有合適的人、合適技能的人？

●我們是不是有合適的問題？

●是不是有正確的領(lǐng)導(dǎo)力？

如果這三個都能實現(xiàn)，當我們進行雇傭、支付、培訓(xùn)的時候，我們就在幫助企業(yè)變得成功。

第一個杠桿：人才

我們?nèi)肆Y源就是建造師，給他們一個大的宏圖，讓他們知道做什么，我們的人力資源也應(yīng)該是人類學家。舉個例子：今天的英特爾是非常優(yōu)秀的一家企業(yè)。他們大概有五萬五千多個PHD博士生，都是關(guān)于技術(shù)、工程、科學，他們是怎么樣將知識應(yīng)用到客戶可能會在未來遇到問題上的？怎么在未來運用我們的知識呢？

珍妮在斯坦福大學是一位人類學家教授，被雇傭去觀察世界，尋找人類沒有答案的一些問題和挑戰(zhàn)，她是技術(shù)領(lǐng)域當中的人，有著最高的一個職位。是誰想雇傭她呢？英特爾HR負責人，他找到高管團隊說：我們有三千個PHD，他們怎么樣重點關(guān)注將來的問題呢？我們雇傭一些能夠做這項工作的人吧。

我們在HR當中就要看到這樣一個未來，人才非常重要。對于人才來說，有一個公式，那就是：人才（Talent）= 勝任力（Competence) × 承諾（Commitment） × 貢獻（Contribution）

什么是勝任力呢？就是合適的人、合適的地點、合適的時間、合適的技能。如果這4個都能實現(xiàn)，當我們進行雇傭、培訓(xùn)的時候，就是在幫助企業(yè)獲得成功。

什么是承諾呢？就是要明確員工價值主張，“我會得到什么？” “我要付出什么？”

什么是貢獻呢？就是要從“成長思維”中達成幸福的心態(tài)。

第二個杠桿：文化

我們的文化比人才更具有影響力。人才意味著我們要找到正確的人，他們有承諾，有勝任力，能夠作出貢獻，而文化意味著他們是非常棒的團隊合作者。我相信文化現(xiàn)在是HR正在關(guān)心的一個主題，為什么呢？

因為我們研究了HR的專業(yè)人士，我們發(fā)現(xiàn)重要性是4：1，我們確實要有比較好的人，但是我們更重要是要擁有能夠具備團隊合作精神的人，而文化是什么呢？我們怎么樣看待文化？怎么樣理解它？HR怎么能夠推動文化向前發(fā)展？

文化往往是從事件開始的，文化能創(chuàng)造出一種模式，最終是讓其能夠有自己的一種身份。當我們創(chuàng)建一個文化的時候，我們希望人們在市場上是怎么看待我們，我們想要的文化是什么？我們希望以什么為著名？我們在市場上希望創(chuàng)造一種什么樣的身份，能夠轉(zhuǎn)換成員工的行為？作為HR的人員，我們的文化必須要和公司的品牌相一致，如果我們在市場上的身份和員工的行為一致，我們的文化就是正確的。

第三個杠桿：領(lǐng)導(dǎo)力

我們要有正確的領(lǐng)導(dǎo)力，人力資源人員一定要認識到成功領(lǐng)導(dǎo)者包括4個要素：

1、人力資本開發(fā)者：誰留下維持企業(yè)運作？

2、戰(zhàn)略家：我們的目標是什么？

3、人才管理者：誰與我們同行？

4、執(zhí)行者：我們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)目標？

60-70%的領(lǐng)導(dǎo)力，我們稱為領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)范。每個領(lǐng)導(dǎo)者都必須知道怎么樣制定戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略，管理現(xiàn)在的人才，并為未來的人力資本作出投資。領(lǐng)導(dǎo)者有自己的傾向，他們可能擔當其中一兩個角色要比其它角色更加舒服。當我們管理領(lǐng)導(dǎo)力的時候，我們要讓領(lǐng)導(dǎo)者認識到自己的傾向。

還有另外一個是涉及到品牌的，我們在領(lǐng)導(dǎo)力行為方面，是否把它和我們給客戶所做的承諾結(jié)合在一起？我們有針對投資者的領(lǐng)導(dǎo)力資本指數(shù)表明，當投資者想知道公司是否有好的領(lǐng)導(dǎo)力的時候，首先看一下他們對客戶作出的承諾。我們的社交媒體品牌是什么？我們給市場作出的承諾是什么？他們考察領(lǐng)導(dǎo)力的勝任模型是否和外部的承諾相一致，當都一致的時候，就找到了正確的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要不斷地去堅持做他們做的事情。斯坦福大學一位教授非常聰明，他說領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)不是我們應(yīng)該做什么，而是我們要建立一個原則，讓我們不斷去堅持我們所做的事情。這就是涉及到領(lǐng)導(dǎo)力的可持續(xù)性。

第三個問題，有效的人力資源轉(zhuǎn)型需要哪些條件？

執(zhí)行人力資源職能，將其作為業(yè)務(wù)部門中的業(yè)務(wù)來進行。HR再設(shè)計主要包括以下4個原則：

1. 明確區(qū)分事務(wù)性（基礎(chǔ)或必需的）和戰(zhàn)略性人力資源工作。

2. 使人力資源組織遵循業(yè)務(wù)組織的邏輯和結(jié)構(gòu)。

3. 使人力資源組織遵循專業(yè)服務(wù)性組織的流程。

4. 專注關(guān)系更多于角色，促進員工之間的合作。

HR必須有什么樣的勝任力？我們研究了HR的勝任力，人力資源有九個勝任能力：

戰(zhàn)略推動者，包括文化、人力資本和薪酬福利；

基礎(chǔ)賦能者，包括合規(guī)、數(shù)據(jù)和技術(shù)；

核心推動者，是至關(guān)重要的因素，也是在人力資源方面我們必須要去擁有的能力，包括戰(zhàn)略定位者、矛盾疏導(dǎo)者和可信賴的行動派。

1、可信賴的行動派

我們是否建立了一個相互信任的關(guān)系，實際上這對于滿足我們的商業(yè)需求是最重要的。它能夠預(yù)測人們是否愿意跟我一塊工作，我是否是可信賴的。

2、戰(zhàn)略性的定位者

我現(xiàn)在能夠給我們的客戶、投資者帶來多大的價值？這是我們在公司外創(chuàng)造價值最重要的一個驅(qū)動因素。

3、中間是矛盾的疏導(dǎo)者

如果我是一個好的HR人士，我必須要能夠管理組織單位的一些矛盾和沖突，必須能夠解決短期的和長期的問題，要從自下而上和自上而下解決，我要關(guān)注人和團隊。

最后一個也是最重要的一個發(fā)現(xiàn)，即人力資源部門的重要性要比個人的重要性高3-4倍。因此，作為一個人力資源人員，一定要在部門中建立良好的關(guān)系。

人力資源部門所做的一切都非常重要，它會給我們帶來切實的商業(yè)價值。我們要去改變我們的視角，由外而內(nèi)地思考，把人力資源和客戶、投資者結(jié)合在一起，要有戰(zhàn)略性眼光和宏觀思維。同時，人才、領(lǐng)導(dǎo)力、文化是人力資源管理成果的三個重要方面。另外，通過積極努力，人力資源管理可以成功轉(zhuǎn)型。做到以上這些，我們就能夠找到合適的人才，建立最好的人力資源部門。