作為為公司開(kāi)出診斷脈搏的處方的顧問(wèn)，他們經(jīng)常在管理咨詢(xún)過(guò)程中陷入一些誤解和陷阱。他們深陷于所謂的例程和系統(tǒng)中，無(wú)法自拔，從而失去了顧問(wèn)應(yīng)有的價(jià)值。

誤區(qū)1：從計(jì)劃開(kāi)始，而不是目標(biāo)

許多顧問(wèn)傾向于專(zhuān)注于工作計(jì)劃的準(zhǔn)備，而自己卻忽略了目標(biāo)。

目標(biāo)是業(yè)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力，所有管理措施最終都存在以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。可以說(shuō)，所有企業(yè)主(包括顧問(wèn))都在為自己的目標(biāo)而戰(zhàn)。

目標(biāo)意識(shí)不強(qiáng)，目標(biāo)不清楚，很容易導(dǎo)致以做事為目的做事，表面很忙，但實(shí)際上是盲目的，因?yàn)槟龅耐ǔ２皇瞧髽I(yè)客戶(hù)想要的， 這是咨詢(xún)的兩種趨膚現(xiàn)象。

因此，作為顧問(wèn)，我們首先必須了解客戶(hù)介紹咨詢(xún)的目標(biāo)是什么，客戶(hù)介紹咨詢(xún)的目標(biāo)應(yīng)該是什么，著眼于目標(biāo)，資源整合和圍繞目標(biāo)的計(jì)劃，以便做更多的事情 用更少。

誤區(qū)二：從系統(tǒng)開(kāi)始，而不是問(wèn)題

一些顧問(wèn)更加強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)性，其工作基于PDCA周期或所謂的例程。實(shí)施咨詢(xún)管理的“僵化”非常容易。

建立系統(tǒng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是許多公司需要的是簡(jiǎn)短，快速和快速的流程。顧問(wèn)在這里構(gòu)建系統(tǒng)，但是忽略了企業(yè)的各種問(wèn)題。操作很容易完成(系統(tǒng)未完成)，患者將死亡。

優(yōu)秀的顧問(wèn)通常是從問(wèn)題開(kāi)始的，尤其是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)提高企業(yè)人員的管理和管理能力，通過(guò)總結(jié)解決問(wèn)題的方法來(lái)形成企業(yè)的管理機(jī)制。

管理咨詢(xún)：從目標(biāo)，問(wèn)題和客戶(hù)需求開(kāi)始。

誤區(qū)三：做自己擅長(zhǎng)的事，而不是客戶(hù)需要的事

總顧問(wèn)和高級(jí)顧問(wèn)有什么區(qū)別？

一般顧問(wèn)通常是專(zhuān)業(yè)的模塊顧問(wèn)。他們擅長(zhǎng)為一兩個(gè)專(zhuān)業(yè)模塊提供咨詢(xún)，例如生產(chǎn)管理顧問(wèn)，質(zhì)量管理顧問(wèn)，財(cái)務(wù)管理顧問(wèn)和人力資源管理顧問(wèn)。高層管理顧問(wèn)通常是通才，即大約兩個(gè)或三個(gè)模塊是他們自己掌握的，他們對(duì)其他模塊也有一定的了解和掌握，最終具有集成和推斷的能力。這需要有意識(shí)的，有目的的，多年的努力和培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)。

專(zhuān)業(yè)的模塊顧問(wèn)在企業(yè)管理咨詢(xún)工作中有很大的局限性。他們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事情，但是他們不熟悉的專(zhuān)業(yè)模塊經(jīng)常拒絕，保守而不冒犯他人。他們只提倡專(zhuān)業(yè)精神，卻不重視領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。結(jié)果，他們把事情做好了，但是卻沒(méi)有人完成。最終，事情仍然做得不好，或者磋商的效果無(wú)法持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。

企業(yè)的咨詢(xún)需求通常是多種多樣的，因?yàn)槠髽I(yè)本身是一個(gè)系統(tǒng)。要解決系統(tǒng)問(wèn)題，您必須具有全面的知識(shí)并將企業(yè)視為一個(gè)整體，而不是單個(gè)企業(yè)。 

從客戶(hù)的需求出發(fā)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，他們可以為客戶(hù)創(chuàng)造最大的價(jià)值。因此，顧問(wèn)應(yīng)該急于要求客戶(hù)不斷提高他們的綜合能力和素質(zhì)，以使他們能夠成為復(fù)合型人才，這是成為頂級(jí)顧問(wèn)的必要方法。