大多數(shù)建筑企業(yè)從零起步，經(jīng)歷從無到有、從小到大、從弱到強的持續(xù)成長后，逐步構(gòu)建起自身的發(fā)展優(yōu)勢與競爭力。在發(fā)展過程中，其內(nèi)部管理一般經(jīng)歷粗放式、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化四個階段?？v觀中國建筑業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，目前大多數(shù)建筑企業(yè)正處于由規(guī)范化管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理的過渡階段。從某種意義上而言，標(biāo)準(zhǔn)化管理讓部分建筑企業(yè)依托麥當(dāng)勞、肯德基式的復(fù)制模式，實現(xiàn)了快速“做大”的目標(biāo)，但建筑企業(yè)要真正實現(xiàn)“做強”目標(biāo)，需要逐步過渡到精細(xì)化管理的模式。通過有效運用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進企業(yè)的經(jīng)營與管理，并依托管理模式來打造企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。精細(xì)化管理的本質(zhì)就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實的過程，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。對于建筑企業(yè)，如何有效實現(xiàn)管理“從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化”呢？

　　首先，切實轉(zhuǎn)變管理理念。國內(nèi)目前還沒有大型建筑企業(yè)全面實現(xiàn)精細(xì)化管理。所以首先要讓建筑企業(yè)的員工在企業(yè)管理觀念上有所轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)管理模式以利潤最大化為目標(biāo)；而精細(xì)化管理模式則以顧客價值最大化為經(jīng)營目標(biāo)，同時消除浪費使得利潤相對的最大化。所以建筑企業(yè)必須摒棄與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)的思想，消除與精細(xì)化要求不相符合的行為習(xí)慣，樹立“時間就是金錢”、“效益就是生命”、“細(xì)節(jié)決定成敗”、“一份工作一份責(zé)任”、“執(zhí)行就是能力，落實就是水平”等管理理念，堅守認(rèn)真負(fù)責(zé)的科學(xué)態(tài)度，把每一件事做到位，形成“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的工作作風(fēng)與行為習(xí)慣。

　　其次，強力推進目標(biāo)落地。沒有目標(biāo)就沒有管理，執(zhí)行目標(biāo)是精細(xì)化管理的基本方針。建筑企業(yè)要實施精細(xì)化管理必須把把公司階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營工作計劃分解到每一個業(yè)務(wù)條線，落實到每一個職能板塊，量化到號碼公司、專業(yè)公司、區(qū)域公司，并細(xì)化到每一個項目部、生產(chǎn)班組和崗位員工，建立日、周、月、季度、年度目標(biāo)管理體系。要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強力推進目標(biāo)的執(zhí)行與落地，做到“日事日畢、日清日高”，形成企業(yè)上下分工協(xié)作、全體員工盡職盡責(zé)實施目標(biāo)的工作格局。

　　第三，持續(xù)優(yōu)化運營流程。流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的一系列資源和活動的集合，運營流程包括核心業(yè)務(wù)管理（市場經(jīng)營、生產(chǎn)施工、物資采購、技術(shù)質(zhì)量等）流程和關(guān)鍵職能管理（財務(wù)資金、人力資源、法務(wù)審計、成本控制等）流程。要加強運營流程的分析與研究，使其規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；要加強流程控制和改進，縮短業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)對市場與客戶的響應(yīng)速度；要著力流程環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，消除流程匯總各種隱性的浪費，如施工質(zhì)量、工期延誤、不必要的工序、不必要的人工活動和內(nèi)部轉(zhuǎn)運等。要加快流程的信息化工作，依靠現(xiàn)代化的信息技術(shù)和管理手段，促進流程化運行與管理。

　　第四，注重提高工作效力。要清晰界定各組織層級、各部門崗位的職責(zé)和權(quán)限，按照“人崗匹配”的基本用人準(zhǔn)則選聘符合任職要求和能夠勝任的人員履職，著力減少企業(yè)冗員；要加強各層級員工的職業(yè)培訓(xùn)，特別是核心業(yè)務(wù)經(jīng)營與關(guān)鍵職能管理員工的職業(yè)理念、專業(yè)技能提升工作；要強化項目管理團隊和重點生產(chǎn)管理崗位的工作研究，著力創(chuàng)新工作方法、增強協(xié)作能力，提升整體工作效率、運行效果。

　　第五，嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)成本。成本控制是建筑企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最直接的重要條件，要了解成本發(fā)展的趨勢，特別是工程項目的成本變化，做出成本最有效決策；要準(zhǔn)確編制成本計劃，在過程中控制成本；要精確進行成本核算，深入開展成本分析；要全面完成成本考核。從環(huán)節(jié)入手、細(xì)節(jié)著力，持續(xù)改進和加強建筑企業(yè)的成本管理體系建設(shè)。

　　第六，堅持升級標(biāo)準(zhǔn)化管理。沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化管理是精細(xì)化管理的重要基礎(chǔ)，管理精細(xì)化一定始于管理標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，管理有管理標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)……，所有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容一定要落實在具體的崗位上—項目作業(yè)層、項目管理層、企業(yè)的職能部門、企業(yè)決策層；相比而言，高層決策是不太容易標(biāo)準(zhǔn)化的，而崗位的操作最容易標(biāo)準(zhǔn)化，所以針對每個崗位的作業(yè)手冊則是標(biāo)準(zhǔn)化的重點、精細(xì)化的切入點。崗位工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化能推動企業(yè)各項管理的進步，提高企業(yè)的整體運營水平。

　　最后，建立健全考核體系。精細(xì)化管理能否有效實施，考核評價機制是不可或缺的保障。做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣，誰還愿意開展精細(xì)化管理。要建立健全企業(yè)的考核、評價體系，營造“用數(shù)據(jù)說話、憑業(yè)績?nèi)〕辍钡墓ぷ骷钆c分配機制氛圍。通過建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、績效為核心的利益機制，淘汰落后、鼓勵進步、彰顯先進，推進精細(xì)化管理，全面激發(fā)員工活力和企業(yè)內(nèi)生增長動力，促進企業(yè)又好又快的發(fā)展。

　　最大限度的減少管理所占用的資源和降低管理成本，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，推進精細(xì)化管理，有效促進建筑企業(yè)管理“從標(biāo)準(zhǔn)化到精細(xì)化”的轉(zhuǎn)型，全面構(gòu)建起企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)是建筑企業(yè)發(fā)展與變革管理不斷追求的理想與奮斗目標(biāo)。