一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略性績效管理體系的內(nèi)涵

集團(tuán)公司多層次的（戰(zhàn)略性）績效管理體系是集團(tuán)公司將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。集團(tuán)公司運作模式是企業(yè)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭能力的重要手段。多數(shù)集團(tuán)公司在取得很大成就的同時，也陷入總體目標(biāo)與子公司目標(biāo)沖突、資源配置與集團(tuán)戰(zhàn)略相脫節(jié)等困境。

如子公司或為生存而向集團(tuán)討業(yè)務(wù)、要資源，或為局部目標(biāo)隱藏收益水平和干擾集團(tuán)行使合法權(quán)益，使母子公司處于利益博弈關(guān)系，造成集團(tuán)公司績效水平難以達(dá)到預(yù)期水平。集團(tuán)高層感興趣的是戰(zhàn)略規(guī)劃、資源優(yōu)化、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)，以及如何既能將集團(tuán)意愿貫徹到各經(jīng)營單元中去，又能調(diào)動經(jīng)營單元的積極性。

多年來，強(qiáng)化集團(tuán)職能的一個探索是打造基于戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，建立科學(xué)的績效指標(biāo)、恰當(dāng)?shù)目冃Ц櫤秃侠淼募罘桨?，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管控的切入點。

二、緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，健全績效管理體系

集團(tuán)公司的績效管理體系能否成功，關(guān)鍵是績效管理與集團(tuán)戰(zhàn)略相聯(lián)系，并對子公司經(jīng)營者形成有效的激勵約束機(jī)制。

現(xiàn)行做法是管理上的一個創(chuàng)新，即突破戰(zhàn)略管理不對行動的過程及運行的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和管理，努力運用績效管理把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到各個責(zé)任人，并以此為基礎(chǔ)，明確績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。只有把責(zé)權(quán)利統(tǒng)一貫穿到集團(tuán)公司的運營各環(huán)節(jié)中去，才能保證集團(tuán)戰(zhàn)略獲得預(yù)期的效果，具體做法是：

（1）活用集團(tuán)戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略實施計劃。

建立以績效為導(dǎo)向的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于協(xié)調(diào)母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，有利于合理確定子公司資源配置，有利于著眼于集團(tuán)戰(zhàn)略來實施計劃。

集團(tuán)績效管理若單純依靠量化指標(biāo)，結(jié)果只能是年初下目標(biāo)、年終看報表，不知道集團(tuán)戰(zhàn)略是否得到執(zhí)行，以及執(zhí)行的程度如何，因此重要的是活用集團(tuán)戰(zhàn)略，從中分解出切實子公司實際情況的實施計劃，并把實施計劃納入到績效管理體系中去。

具體的實施計劃包含主要活動、完成時間和標(biāo)準(zhǔn)、資源配置和責(zé)任人。

將實施計劃納入績效管理的好處是幫助集團(tuán)公司提出一個戰(zhàn)略實施的分析報告，收集子公司營運管理中的大量數(shù)據(jù)，診斷戰(zhàn)略實施過程中的關(guān)鍵影響因素，進(jìn)而提出績效改進(jìn)的措施。

另一個好處是防止子公司運用集團(tuán)戰(zhàn)略之外的手段去追求經(jīng)營業(yè)績，其惡果往往是銷售收入上去了，利潤率下降了，更不用談集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)了。

（2）深入領(lǐng)會集團(tuán)戰(zhàn)略，精致關(guān)鍵績效指標(biāo)。

只有既深入考慮集團(tuán)戰(zhàn)略，又體現(xiàn)各子公司作為利潤中心的現(xiàn)實，才能制定出以提升集團(tuán)整體競爭力為目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

集團(tuán)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)由三類指標(biāo)組成：一類是財務(wù)指標(biāo)，它克服了以銷售收入和利潤絕對值考核的缺陷，采用凈資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、單位成本控制率等指標(biāo)，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的實現(xiàn);第二類是成長性指標(biāo)，有新產(chǎn)品銷售收入增長率、客戶關(guān)系指標(biāo)等，使其不斷提高技術(shù)含量和開發(fā)市場潛力;第三類為行動指標(biāo)，是對實施計劃項目的考核與管理，用以不斷推動戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

集團(tuán)公司容易形成目標(biāo)多元化的沖動，因而，對子公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)一定要做到在實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的少而精，一般5至8個指標(biāo)就足夠了。

（3）跟蹤集團(tuán)戰(zhàn)略，調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)。

績效管理最艱巨的任務(wù)就是跟蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以通過日常報表和現(xiàn)場訪談等方式，了解績效指標(biāo)的完成情況。但是基于集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理，應(yīng)該是進(jìn)一步評估已實現(xiàn)的績效水平對于達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略的影響，以及評估現(xiàn)行績效指標(biāo)是不是確實促進(jìn)了集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

這項工作具有否定子公司、甚至是否定集團(tuán)公司總部工作的風(fēng)險，因而集團(tuán)公司有必要邀請咨詢管理公司或獨立董事來參與。若集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，或者與績效計劃時的預(yù)期有很大的不同時，制定可行的行動計劃，從內(nèi)外部尋找資源以約束子公司從事集團(tuán)戰(zhàn)略之外的事務(wù)，避免子公司與集團(tuán)公司總部討價還價的問題。

三、堅持績效溝通，強(qiáng)化集團(tuán)公司職能管理

績效管理強(qiáng)調(diào)計劃、評定必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致的結(jié)果。

集團(tuán)總部容易掌握績效指標(biāo)的內(nèi)涵和判定方法，但卻難以掌握子公司所處市場的變化和費用的控制，面對子公司的博弈，集團(tuán)公司總部難有應(yīng)對的措施。

這就是強(qiáng)子公司經(jīng)營者、弱集團(tuán)公司職能管理的現(xiàn)狀。

（1） 收集績效數(shù)據(jù)，恰當(dāng)評價標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司總部職能弱化的一個重要原因是未能掌握子公司大量的市場、經(jīng)營方面的數(shù)據(jù)。

建立龐大的數(shù)據(jù)庫，利用高素質(zhì)的員工進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)和分析，將極大提升集團(tuán)公司職能管理能力，在與子公司曠日持久的博弈過程中，比拼的是誰掌握的信息多，誰的反應(yīng)更迅捷。收集大量數(shù)據(jù)的目的是判斷子公司的目標(biāo)水平和實際水平是否處于一個合理水平。

如果市場增長與公司銷售收入增長脫節(jié)，或銷售收入增長與利潤增長的關(guān)系同競爭對手有差距，就不能認(rèn)為目標(biāo)計劃是合理的。

子公司如果滿足于自身規(guī)模和利潤增長，不久的將來就有可能被市場所拋棄，也是集團(tuán)戰(zhàn)略所不容許的。

（2） 績效計劃溝通，合理指標(biāo)水平。在績效指標(biāo)確定之后，第一難題就是如何確定目標(biāo)基數(shù)。

合理的指標(biāo)水平，不光是指標(biāo)數(shù)值合理，還要讓子公司欣然接受，這也是保證集團(tuán)戰(zhàn)略在子公司得到貫徹落實的保證。

集團(tuán)公司一般采用讓各子公司先自行報送目標(biāo)計劃，然后由集團(tuán)公司組織一個由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和獨立董事、市場專家、財務(wù)專家、人力資源專家組成的評議組，經(jīng)過計算分析，就子公司的目標(biāo)水平、資源配置計劃等進(jìn)行面談和答辯，尋求達(dá)到一致意見。

這種寓溝通之中達(dá)成一致的做法，才能使子公司認(rèn)為戰(zhàn)略目標(biāo)是自己不斷探索中形成的，而不是迫于集團(tuán)公司的權(quán)威被迫接受的。除了上述正式的績效溝通方式外，集團(tuán)公司總部管理人員還可以設(shè)立專題研究，在咨詢公司的幫助下，與子公司、資本市場進(jìn)行交流，獲得公眾對子公司績效的預(yù)期水平、內(nèi)部營運效率和重大投資經(jīng)營決策所需的信息。

這些不間斷的溝通行動，有助于母子公司達(dá)成合理的績效目標(biāo)水平。

（3） 整合集團(tuán)績效，改進(jìn)績效水平。

整合集團(tuán)績效對績效管理人員的心智而言是最具挑戰(zhàn)的工作。子公司可能很出色地完成了目標(biāo)，但市場增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)初的設(shè)想，使子公司的市場份額下降；子公司銷售收入和利潤指標(biāo)都完成得很不錯，但單位成本卻上升了、新產(chǎn)品銷售增長乏力;或干脆所有的財務(wù)指標(biāo)都不理想，而實施計劃卻完成了。這種既喜又憂的局面，讓績效管理人員左右為難。

持續(xù)地改進(jìn)工作、提升績效水平的關(guān)鍵是要幫助子公司找到影響績效的關(guān)鍵因素和工作方法，但原先所設(shè)定的實施計劃和績效影響因素，并未能幫助集團(tuán)公司預(yù)測子公司績效水平，這是最大的失誤和迷茫，也是績效管理中的常態(tài)。盡管如此，改進(jìn)績效水平仍是績效管理人員的工作目標(biāo)所在。深入子公司訪談和拜訪大客戶通常能夠獲得問題的癥結(jié)，為子公司改進(jìn)工作提供參考。當(dāng)然也有一種殘酷的可能性是子公司產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)市場的發(fā)展，如果子公司沒有發(fā)展?jié)摿裳裕瘓F(tuán)公司應(yīng)有退出的決心，這非常重要，因為這樣不但提高了集團(tuán)公司職能管理能力，也是對各子公司造成集團(tuán)公司撤資的潛在壓力，是非常好的激勵手段。

四、堅持激勵原則，促使子公司成為集團(tuán)戰(zhàn)略的實踐者

集團(tuán)公司從事產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理，尤其是戰(zhàn)略性人力資源管控時，采取績效與激勵相聯(lián)系的原則，有利于提升集團(tuán)公司各層次經(jīng)理人員的人力資本，有利于調(diào)動子公司經(jīng)理人員實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的積極性，有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和提升競爭優(yōu)勢。實行以績效為基礎(chǔ)選擇子公司的經(jīng)理班子，用時采用相應(yīng)的激勵政策，促進(jìn)子公司成為集團(tuán)戰(zhàn)略的實踐者。

（1） 績效與獎勵掛鉤，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)動力的作用。

子公司經(jīng)理人員獎勵與績效相掛鉤，是經(jīng)理人員人力資本價值最直接的體現(xiàn)。但操作績效與獎勵掛鉤的辦法具有藝術(shù)性，集團(tuán)公司要抓住二個關(guān)鍵點：一是能夠正確估計子公司績效可能出現(xiàn)的水平，并據(jù)此給出獎勵的計算公式;二是經(jīng)理人員的收入水平應(yīng)與人才市場相對應(yīng)，又與集團(tuán)公司內(nèi)部的收入水平相比具有公平性。只有體現(xiàn)績效差異、又具有內(nèi)部公平性的獎勵政策，才能激發(fā)不同層次人員的積極性。

集團(tuán)公司通常要分析實際績效和運行過程是否有助于推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略，凡是與集團(tuán)戰(zhàn)略無關(guān)的績效和行為，都不應(yīng)得到肯定和獎勵，只有這樣才能促進(jìn)更多的人員、以更大的干勁去實踐集團(tuán)公司戰(zhàn)略，這也就是績效與獎勵掛鉤的目的所在。

（2）述職與管理點評，發(fā)揮精神激勵作用。

集團(tuán)公司每季都召開一次集團(tuán)會議，除通報整個集團(tuán)公司的績效和下季工作計劃外，重點是聽取各子公司經(jīng)理人員的述職報告，這是一個檢閱子公司績效水平的最佳舞臺，薪酬績效委員會和廣大經(jīng)理人員要看的就是子公司績效在何種程度上完成了集團(tuán)公司戰(zhàn)略，同時對績效的關(guān)鍵因素和改進(jìn)工作等方面各抒己見。被點評的經(jīng)理人員承受的壓力比少拿幾塊錢大得多了，這種精神激勵作用對于集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)好處良多。

述職與管理點評容易流于形式，因而其程序和組織形式非常講究。應(yīng)規(guī)范述職的格式，說明績效水平和對集團(tuán)戰(zhàn)略的作用、實施計劃的完成情況，向集團(tuán)公司總部提供數(shù)據(jù)詳實的分析報告，使得管理點評具有實在內(nèi)容，并對改進(jìn)工作提出建設(shè)性的建議。