項(xiàng)目背景

　　S公司地處江南水鄉(xiāng)，成立于1988年，1997年在深交所掛牌上市。公司的前身原是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，目前已成為國(guó)內(nèi)汽車保險(xiǎn)杠行業(yè)的龍頭企業(yè)。除本部的工廠外，公司還在上海、北京、沈陽(yáng)、武漢、煙臺(tái)均建有自己的生產(chǎn)基地，各外地工廠負(fù)責(zé)人均由總部派駐。公司目前擁有員工近2000人。

　　作為一家的上市公司，S公司的各項(xiàng)管理工作應(yīng)該說(shuō)還算規(guī)范，公司的人力資源管理也有一定的基礎(chǔ)，但在推行績(jī)效管理方面卻一直不太順利，為強(qiáng)化績(jī)效管理工作的重要性，公司還特意將2011年定為“績(jī)效管理年”，在全集團(tuán)范圍內(nèi)開展了廣泛的宣傳造勢(shì)活動(dòng)，在總部也成立了以公司總裁為主任的績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，但半年下來(lái)，從實(shí)施的效果上看仍不盡人意。

　　2011年7月，S公司與合易咨詢簽訂合作協(xié)議，正式拉開了S公司績(jī)效落地實(shí)施的序幕，公司旨在借助合易咨詢的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，切實(shí)將S公司的績(jī)效管理工作落到實(shí)處。

　　明德管理咨詢對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題分析:

　　明德管理咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐后，通過(guò)前期的訪談、溝通、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、相關(guān)資料調(diào)閱等方式，對(duì)S公司前期績(jī)效推行效果不佳的原因做了全面、深入的分析。合易認(rèn)為，S公司在績(jī)效管理方面主要存在二大方面的問(wèn)題：一是體系文件本身存在一定的缺陷；二是推行工作存在諸多不到位的地方，某些方面甚至陷入了績(jī)效管理的誤區(qū)。

　　一、就體系文件本身而言，原公司制定的績(jī)效管理制度較為籠統(tǒng)，對(duì)績(jī)效管理所涉及的組織機(jī)構(gòu)、考評(píng)原則、考評(píng)模式、考評(píng)結(jié)構(gòu)、考評(píng)流程、結(jié)果應(yīng)用等方面均未作出明確的界定，因而造成在推行過(guò)程中職責(zé)不清、相互推諉，各級(jí)部門經(jīng)理配合較差，即使有愿意配合的，也由于流程本身模糊不清而不知道具體該如何配合。

　　二、推行工作不到位主要表現(xiàn)在：

　　1、組織不充分。作為推行的主體，公司高層、績(jī)效委及人力資源部自身對(duì)績(jī)效工作不高重視，事前沒計(jì)劃、過(guò)程無(wú)監(jiān)控，甚至連績(jī)效考評(píng)會(huì)都不能按時(shí)召開；

　　2、工具設(shè)計(jì)不合理。如對(duì)指標(biāo)如何選取、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如何制訂、成果數(shù)據(jù)從何而來(lái)如何求證等均含糊不清，隨意性很大；

　　3、部門經(jīng)理配合度差。大部分部門經(jīng)理把績(jī)效管理看成是人力資源或是績(jī)效委的事；

　　4、整個(gè)過(guò)程缺乏公開透明；

　　5、溝通方面嚴(yán)重缺失；

　　6、績(jī)效考評(píng)的導(dǎo)向性不夠明確。如考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)不及時(shí)甚至不兌現(xiàn)等。

　　另外，公司在推行過(guò)程中，也未結(jié)合S公司自身的一些特點(diǎn)（如對(duì)外地高管的考核），適時(shí)調(diào)整和優(yōu)化考評(píng)流程、制定一些相關(guān)的配套保障制度及應(yīng)變措施。

　　明德管理咨詢解決方案:

　　通過(guò)以上分析，合易咨詢認(rèn)為，S公司績(jī)效管理工作的成功實(shí)施，要從兩個(gè)方面著手：一是體系文件的重新修訂，進(jìn)一步細(xì)化計(jì)劃、實(shí)施、考評(píng)、反饋四大績(jī)效環(huán)節(jié)，在修訂的過(guò)程中，還應(yīng)考慮到S公司自身特點(diǎn)，因地制宜，使文件本身具有較強(qiáng)的可操作性；二是針對(duì)推行過(guò)程中有可能出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)，事先或及時(shí)出臺(tái)必要的配套措施，對(duì)整個(gè)推進(jìn)過(guò)程加以規(guī)范和約束，為推行工作保駕護(hù)航。主要內(nèi)容包括：

　　對(duì)績(jī)效委、人力資源部、部門經(jīng)理等各級(jí)人員在績(jī)效管理工作的職責(zé)重新界定、理清，從組織上提供保障；

　　對(duì)公司業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行梳理，優(yōu)化部門職能及崗位職責(zé)，為考評(píng)指標(biāo)的建立提供依據(jù)；

　　結(jié)合公司特點(diǎn)，設(shè)計(jì)一套適合S公司的考評(píng)工具和模型；

　　基于公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立規(guī)范的公司、部門、崗位三級(jí)考評(píng)指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

　　編寫詳細(xì)的《S公司績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)》并組織各級(jí)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

　　強(qiáng)化事前、事中、事后的面談溝通工作，形成良好的上下互動(dòng)范圍；

　　及時(shí)公布考評(píng)結(jié)果、及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲承諾，強(qiáng)化績(jī)效管理的導(dǎo)向功能；

　　出臺(tái)必要的配套制度和保障措施，為體系的有效運(yùn)行保駕護(hù)航。

　　在具體的操作上，整個(gè)項(xiàng)目期劃分成四個(gè)階段：

　　1）體系修訂階段；

　　2）體系宣貫階段；

　　3）試運(yùn)行階段；

　　4）正式運(yùn)行階段。

　　方案運(yùn)行效果：

　　1、員工對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)同感普遍提升。由于宣導(dǎo)、溝通工作的全面強(qiáng)化，以及過(guò)程的高看透明，員工由原來(lái)對(duì)績(jī)效管理不清楚、不了解、甚至有抵觸情緒到目前普遍接受和認(rèn)同。

　　2、員工的工作積極性大為增強(qiáng)。由于目標(biāo)明確、結(jié)果掛鉤，員工工作的自主性及積極性大大提升。

　　3、部門間溝通協(xié)作更為密切。職責(zé)的清晰劃分減少了相互推諉，同時(shí)考核指標(biāo)的完成又需要相互間更好的配合，因此，部門間的合作比以前更為密切。

　　4、公司管理更加順暢。通過(guò)考核指標(biāo)的合理分解，壓力得到層層傳遞，管理人員較以前更加輕松。

　　5、企業(yè)效益和員工收入均有明顯提升。通過(guò)績(jī)效管理工作的成功實(shí)施，企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)了雙贏局面。

　　6、“學(xué)先進(jìn)、爭(zhēng)上游”蔚然成風(fēng)，企業(yè)良性發(fā)展。績(jī)效的成功實(shí)施，使一批先進(jìn)集體和個(gè)人脫穎而出，也得到了相應(yīng)的回報(bào)，這大大促進(jìn)了S公司的企業(yè)文化建設(shè)。